方晓光：接下来的时间我们非常荣幸地邀请南京大学商学院院长、教授、博士生导师、HRCC副理事长赵曙明先生为我们作演讲，他演讲的题目是"企业兼并收购后面临的挑战：跨文化管理"。赵曙明教授任南京大学商学院院长、教授、博士生导师，兼任澳门科技大学研究生院院长、亚太人力资源研究协会主席、澳门特别行政区政府人力资源开发委员会委员、江苏省人力资源协会会长、江苏省企业管理协会、企业家协会副会长，赵教授在人力资源管理及企业跨国经营方面研究颇有造诣，他是最早将西方人力资源管理理论引入中国，并与中国管理实践相结合的学者之一。赵教授现为美国南加州大学马歇尔商学院的兼职教授，为多家国有、外资与民营企业进行了管理咨询，他同时担任加拿大MFC Bancorp Ltd、江苏苏豪国际集团股份有限公司等三家大公司的独立董事。现在让我们以热烈的掌声请赵教授给我们演讲！
赵曙明：各位上午好！非常感谢主席先生的介绍。首先我要感谢大会组委会邀请我来参加这个会议，我已经有两、三次参加这个会议了，每次都感到很高兴。前面王垒教授讲到心理概念，这是最近从西方引进的心理资本，因为我是研究人力资源，从人力资本研究的角度比较多，所以今天也学到了很多。
刚才香港理工大学的教授讲到了领导艺术，我想从文化的角度来谈一谈一个企业怎么去营造最优的工作环境，提升创新能力。除了人力资本、社会资本、心理资本、领导者以外，还有很多的原因，其中一个文化，我觉得文化非常重要，一个企业能不能成为基业常青的企业，关键的问题它有没有这种理论价值观和文化。经我们研究，从目前的情况来看，搞得比较好的企业，他的企业文化都是比较好的。现在国际上的一些大企业到中国来投资，而且现在有一个趋势，过去这些大企业很多都是高新产业的企业，但大多数都是劳动密集型加工业，但是最近两三年，国外优秀的跨国公司来中国来开办研究开发中心、工程中心，比如MS从1993年在深圳开办第一家工厂，到今年初在全国已经有33家工厂，而且有3个工程中心在深圳、上海和南京。一个方面是看跨国公司到中国来，从过去的劳动密集型到现在把研究开发工程中心转移到中国来；另外一个方面，中国企业走出去，像联想、海尔、华为，我看昨天的报纸讲华为国外的销售已经大大超过内销了，在海外已经达到50亿美金，这里面不管是国外的企业走到中国来，或者说中国的企业走向国际收购兼并、办工厂，我们怎么去管理不同的文化背景的人，他的组织机构、分配制度、员工的配置，这一些我觉得关键的问题是一个跨文化的管理问题。所以今天我想从几个方面来简单跟大家讨论一下，一个方面是看一看从全球化和企业的跨国经营，跨国的收购兼并；另外一方面从中国的管理，特别是中国的企业如何到海外去有效地管理好人力资源的问题，后面我会具体介绍一下飞利浦包括中国一些企业的成功之处。
今天由于技术的发展，整个世界变得越来越开放，越来越多的跨国公司在境外投资，中国一些大企业也在海外收购兼并，在海外办工厂。前天在海尔，台湾的一家咨询公司到海尔跟张瑞敏先生一起谈德鲁克研究院的事情，我们看到前一阶段关于海尔在美国的市场，过去它的小冰箱以及酒柜差不多是35%—40%，现在已经达到了50%，现在他还在收购兼并，包括联想收购IBM的PC部分，包括海洋石油，最后没有成功等等这些现象，报纸上登了很多，特别是美国的报纸很敏感，我觉得当今的世界随着整个经济的全球化，在全球范围内营销、生产，世界经济正在从传统的经济体系转向新的经济体系，所以在传统的经济体制下不同国家的市场各位一体，彼此之间采取贸易壁垒，时空和文化的壁垒分开了。在现代的经济体系当中，不同国家的市场融为一个巨大的全球市场，在许多产业中美国、欧洲、日本、中国的市场分布开来，所以我们从国际经营的环境来看，整个世界实际上是一个分散在不同国家、不同地区的巨大市场。我们应该认识到今天这个世界真的是越来越开放，还存在贸易的边界吗？我们可以从我国加入WTO以后看到，实际上关税已经大大的降低了，比如葡萄酒，葡萄酒在2005年1月1日之前，我国要进口外国的葡萄酒是45%，现在只有14%。现在从整个中国的投资情况来讲，中国拥有世界四分之一的人口，使她成为世界商品和购物的巨大的存在市场，从我国改革开放以后，特别是加入WTO以后，中国日益成长的市场已经成为最吸引外资投资的地区之一，在前年之前，我国在吸引外资投资的直接投资是排在第一，去年美国超过了中国，美国是909亿，中国是606亿(不包括香港、澳门)。作为亚洲最大的同时也可能是最有吸引力的市场，中国正在广泛地和外部合作伙伴进行全球性的合作，从荷兰这样一个小的国家来看，他的品牌打到中国来，能够在中国扩张，从1993年到现在的数字可以看一看(PPT)。2004年的世界投资报告显示，全球有跨国公司61000多家，这些跨国公司有90万个海外子公司，雇佣着5400万员工，外国直接投资总存量达到7万亿美元，跨国公司海外子公司的销售额达到19万亿美元。彼得.德鲁克曾经有过这样一句话：管理是以文化为基础的，企业管理与文化密切相关，管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中，从一定程度上讲，文化可以说是企业明天的经济，企业要促进自身发展，提升自身的竞争优势，真正成为世界一流的企业，就必须借助企业文化的管理竞争力。所以不管是从心理资本、从领导也好，或者其他因素也好，我们怎么去建立企业的文化价值观，特别在企业收购兼并以后不同的文化怎么去融合。
从目前情况来讲，中国的收购兼并规模在不断地扩大，并购已经成为现在公司扩大业务的一个重要的方式，从中国的视觉出发，我们应该从几个方面来分析跨国兼并目前有哪些形势，未来的趋势是怎样的。一个方面我们可以看到它的规模在不断地扩大，从中国目前的投资情况来讲，包括并购主要分布在北美、南美、欧洲、非洲和澳大利亚，2002年、2003年大部分收购是在亚太地区，都是国有企业、中资机构，最近几年中国的国有企业由于产权改革的困境，私营企业大量的在海外扩张。从规模来讲，1988年—2003年跨国并购的情况(PPT)，从这个表上我们可以看到跨国并购在进一步的提升；从中国最近几年海外收购的情况来看，TCL、联想集团、南京汽车制造总厂、海尔、海洋石油公司，中国2004年在海外的投资达到20亿。这里面我们需要考虑的是，收购兼并以后，我们从现象上来讲是规模逐渐扩大，关键的问题最近几年中国的企业正在抓紧加快在跨国并购领域的进程，对中国企业来讲，面临着跨国并购当中由于文化差异所带来的挑战，应该从四个方面来分析：一个是收购兼并后双方存在的文化差异，第二个方面是在短期内文化差异不会消失，第三个方面收购兼并双方存在的文化认知的差异；另外一个方面是人力资源：跨文化管理的核心，不同文化背景下我们怎么去开发人力资源，怎么去调动他的积极性，这些问题都需要我们去研究。当前学者经常引用的是荷兰的HOFSTEDE关于国家文化的差异纬度，从六个国家来进行比较，我们可以来分析跨国兼并双方文化的差异，(PPT)这个模型包括五个纬度：权力距离、不确定性的规避、个人主义、男性化、长期趋向。可以看到中国主要的文化特点，在权力距离和长期趋向方面中国比其他任何国家的文化都高，普通员工远离权力中心，因此在公司里面主要是取决于高层管理人员；第二个方面中国人在一定程度上倾向于规避不确定性，中国这一分数要远远低于许多西方国家，中国在集体主义方面极高分，这是中国公司特别是国有企业的特点，中国公司的每一个人很少把自己独立的个体，而把自己看成是组织成员之一，对组织心理上的承诺、忠诚，当然改革开放以后发生很多变化，国有企业还有很多这方面的特点。
起码在短期内文化差异会保持相当的稳定，从长远的观点来看，没有什么文化是不可以改变的，因为几年之后文化差异就不会再困扰中国的企业，文化这种相对比较独特的特性，使中国的文化不会在一夜之间改变，一位美国社会学家曾经指出：这是文化体系当中潜伏的自我保护机制。继承是文化的第一个特征，每一代人都从上一代人身上继承文化，所以我们应该期待在短期内会有一个完全不同的中国文化，特别是中国改革开放以后；另外在不断轮回的世界里保持它的独特性，对于跨国经营来说，文化的差异将是一个持久的问题，中国当然不例外。跨国收购兼并双方存在的文化认识差异，外国公司和中国企业的观念有很多不同的，这里面可以看到外国人对中国的企业的观念，以及中国对外国企业的一些观念。
另外一个方面是人力资源的问题，在知识经济社会，人力资源是企业最宝贵的资源，为了维持竞争力，中国企业必须要了解文化的差异，并有效地管理文化的差异，才能提高企业收购兼并以后人力资源的管理的效益，跨国公司管理也是人特别是经理来实施的。文化不可能在短时间内改变，能够被改变的是对企业文化的态度和了解，尽管文化相对稳定，但它也是开放的系统，没有哪个文化是封闭的，文化世界的互动一直在前进着。另外两种不同的文化不可能长期存在一个组织里，从这个图来讲(PPT)，我们要考虑在收购兼并以后，怎么去考虑整合文化的问题。文化的整合，应该在任何并购之前就需要考虑，我们跟联想集团的柳传志也讨论过，上次在北京专门请他来讲了他收购兼并的情况，他说现在回过头来看，在收购之前考虑的一些风险现在看来基本上是考虑到了，当然下一步怎么做，特别是经理人员的问题、人力资源的管理问题。在以往的实践当中，人们一直把财务分析当作并购执行的调查重点，然而考察并购最重要的视觉应该是人，因此在执行跨国并购之前实行文化上的审查、调查是很重要的，文化上的调查包括双方国家的文化和组织文化的调查，特别是企业本身文化的相同点和不同点，这个差异的调查以及对其他业务方面的调查，文化的改变是行为的改变，改变文化的有效方法就是那些真正能够理解文化的人在新的企业重要的岗位上。为了完成整合工作，文化整合整个团队的成员应该区别于几个方面：1、没有民族偏见，并且有能力处理多元文化；2、擅长文化之间的沟通，了解人们在全新的文化当中工作会产生什么样的问题；3、具有文化的敏感性；4、有快速适应不同文化的能力以及通过整合两种文化来充分利用文化差异的技能，找出两者的最佳点以便形成协同效应。如何通过合适的文化整合模式，我提出四种方法：1、主导，在一个组织内，一国或一地的文化被认为优于其他文化；2、妥协，两种文化类似；3、协同，在一个新近兼并的组织内，基于对国家间文化类似和差异的识别建立起的一种新文化；4、独立，公司保持各自的独立性，彼此间很少有文化联系和沟通。如何整合？我们可以通过培训，通过培训有助于减轻外派人员遇到的由于文化冲击而造成的压力，使得他们能够更快的适应当地环境，并在新环境中学会正常地工作。促进当地员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，确保信息流畅和有效决策，加强团队精神和企业标识。建立共同的组织愿景，共同的愿景有助于减少文化冲突，使得每个员工将自己的思想和行为与公司的使命保持一致。在许多中国的企业当中，企业领导对组织文化的理解仍然局限于字面上的描述，要注意组织文化系统应该是用来塑造公司信仰和价值观以及培养员工行为模式的工具，而不是用于外部或内部的宣传。员工应该持续地接受关于新文化的培训、教育，如果这些步骤都被采纳了，那么整个的文化就会成为现实。
现在由于文化差异而造成的巨大障碍，比如说沟通的困难，更多潜在的交易成本、不同的目标、获得的手段以及运行的方式等等，导致许多中外合作项目的失败，如何在中国保持组织的学习能力？如何理解中国？如何在中国环境下经营企业？这些是越来越多的海外的跨国公司在中国投资要考虑的问题，当然对于中国的企业走向海外，我们如何在国外保持我们的学习能力，保持我们的竞争力，我们需要了解国际。过去我们往往熟悉从中国看世界，将来我们要学会从世界看中国，我们需要去研究这些问题。当我们讨论跨文化挑战的时候，实际上是两个问题，一个是战略能力，一个是运行能力。不管是战略层面还是运行层面，关键的问题是跨文化的管理，跨文化管理是一个非常复杂而重要的问题，有了跨文化的意识和知识不但可以帮助我们的高层管理人员提高管理技能，更重要的是可以帮助企业界领袖做好战略性的决策。从调查研究来看，我们看到很多失败的例子，一开始很多大公司表现出要影响甚至改变中国和中国文化的强调意愿，但他们充其量表现出的是对中国文化的不了解，甚至是自以为是。一个失败的故事：Tim Clissold在他的名为<中国先生>的书中讲述了他和他的美国朋友如何在创办一家合资企业的努力中失败故事，1995年，由一家大型华尔街银行支持的亚洲战略投资公司和一个竞争一起收购了三家五星级的啤酒厂，Tim Clissold在书中讲述了和政府官员以及厂长们的争执，最后损失了四千多万美元，那家华尔街银行因此称中国是"美国企业的越南战争"。所以不管是外国公司到中国来，还是中国公司到海外去，由于文化的冲突很多失败的现象，我们来分析为什么？究竟是什么原因使这些公司的外派人员失败，究竟是选人的问题，还是派出去的人适应能力差？还是其他原因？澳大利亚的一个教授做了调查，经过大量的调查以后，他把美国公司和日本公司进行比较，很有趣的情况是美国公司排在最上面失败的原因是配偶不能适应，接下来是经理人员不能适应、其他家庭原因、经理人员个人或情绪上的原因、难以胜任更大的责任；日本人正好相反。Harzing's的报告，最后研究失败率：美国的跨国公司80家失败24%，召回率低于10%；欧洲的跨国公司29家失败率59%，召回率低于5%；日本的跨国公司35家失败率76%，召回率低于5%。外派人员失败有会造成很多损失，直接的损失钱可以看到，问题不是很大，但是间接的损失就非常大了，对企业整个市场的分割，将来想打入这个国家是非常困难的。
跨国收购兼并也好，或者我们到海外办企业也好，究竟是什么样的模式？从国际这个角度来看，实际上是利用现有的能力来拓展国际市场，以及有效联合管理产品生命周期，跨国公司把这个世界看成是一个单一市场，运行由各个公司的总部来集中控制，但是它在全球各个地方有分公司，所以全球化的基本特征是对全球规模的追求，多国化是各个国家的子公司始终是作为独立的公司进行运营，由国家与国家之间的联系，跨国式的是专业化或他的协调机制进行全球整合。另外一个方面就是有效地管理人力资源的问题，是外派管理人员、还是本土的经理，越来越多的在中国的跨国公司有一个困境，来自于总部的管理人员不能适应中国的子公司，原因主要是文化的问题。所以这几年我们可以看到，像广州标志汽车项目解体，以及上个世纪(沃而普)退出中国市场，到底是什么原因导致他们退出中国市场？这是跨文化打击了他们的雄心，导致他们退出。所以我们需要培养耐心、开明、包容和文化意识，只有这样，我们才能最大地限度地提高生产力。这里面一个关键问题，是看一个组织的学习能力，实际上一个组织能不能有竞争力，关键看它的整合和学习的能力；未来这个企业能不能有竞争力，关键是看企业组织的员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。比你的竞争对手更快的学习能力或许是唯一可持续的竞争优势，你的学习速度和学习的能力就决定了你将来在这个企业里面管理的深度和高度，所以我们需要从三个层面来考虑学习能力：个人、团队、组织。
最近我们做了一次调研，对荷兰的跨国公司在中国，我们选了三家：飞利浦，阿克苏—诺贝尔、DSM，我们对他的组织学习能力和组织学习氛围进行了调查研究，发出了285份有效问卷，107份来自于飞利浦照明，142份来自阿克苏—诺贝尔，36份来自于DSM。我们还进行了深度的访谈，从分析情况来看，飞利浦照明和阿克苏—诺贝尔相对于DSM的组织学习能力比较差，他的组织学习氛围是最好的。虽然我们已经做了大量的研究，但是我们对人的大脑和学习的能力仍然所知甚少，是否我们获得的知识越多，我们就越会意识到我们的知识越少。基于我们目前的研究，我们建议在华的跨国公司包括我们的企业到海外去，我们需要思考组织结构设计的问题，然后才能够提高我们组织的竞争优势。传统的管理模式，因为它是公司关键的源泉，也可能成为公司最显著的负载之一，因为体制的变化会阻碍公司再调整，为了提高组织学习能力，新的组织机构应该考虑三个方面：组织的复杂性、组织的规范性、集权与分权的问题。在一个学习组织里面，人们会把工作场所看作是培训和学习的中心，他们会把工作看作是学习，彼此信任，并且沟通顺畅，打破上下左右、地区之间的障碍问题，就像一个房间一样，如何冲破墙壁和天花板，解决一个上下沟通渠道畅通的问题，我们怎么使每一个部门、每一个事业部从研究开发、生产部门、营销部门、投资部门、会计部门等等各个部门冲破横向的障碍，当然跨国公司还需要考虑各种地区的界限，考虑不同国家与国家之间的边界问题，所以需要比对手更快的学习是获得可持续竞争能力的唯一源泉。
现在我们最大的挑战就是增强和有效地使用人力资源以及他的学习能力，提高他的绩效水平，所以大家都在研究什么是高绩效的组织？怎么创造高绩效的组织？学习和绩效有什么关系？等等。所以组织当中固定的学习一定要上升到其他层面的学习，所以我们觉得从全球特别是跨文化的管理，关键的问题是培训问题，所以我们觉得全球化的培训非常重要，我们对培训的需求怎么去评估？我们怎样帮助高层管理人员？怎么去创造全球化的培训战略？怎么去开发全球化的培训课程？泉流培训意味着使来自其他文化的人们达到共同设立的目标，并且对其他文化进行深度融合，全球培训有利于文化和技术的转换，因此它能够在接受方的环境里恰当使用。全球培训能够营造出一种氛围：台独、行为和认知的改变是通过知识和技术的分享实现的。对于全球组织的培训可以为改变经理人员、管理者和员工的思维提供一个框架，使得他们能够专注于全球化，像IBM、GE、McDonald's、Ford、Shell、Philips、Sony、NCR、Unilever这些全球化公司，已经体现出他们的国家标识，能够高度适应环境中的变化，并且对影响未来的全球趋势极为敏感，它需要完全不同的思维方式和适应能力极强的管理者和企业文化。所以我们首先要对需求进行调研、分析、评估，然后要协助管理层来开展全球性的思维，来创造全球培训的战略，当然关键的问题是确定的使命问题，我们怎么去实施？我们从分析、设计、开发、实施、控制来考虑全球培训的目标导向。关键的问题是文化的意识问题，我们从国际上一些比较好的商学院，包括企业里面的大学都在考虑各种公开课，全球经营思考、跨文化意识、跨文化交流、跨文化工作等等，跨国文化交流有语言和文化、国际礼仪、国际团队建立，这个非常重要。我们开设不同的课程，所派的人到收购兼并的国家，需要对他的政治、经济、文化、商业、管理等等方面的情况进行了解，从培训的课程来讲，越来越多的商学院结合大学、公司里面的大学进行了各种各样的培训，可以通过不同层面，比如高层人员、经理人员、外派人员等等不同层面包括东道国管理层、工作团队的培训问题。特别是外派人员的培训，不单是通过课程的培训，还需要通过让他们去访问，让他们了解这个国家和当地的情况，让他能够了解自己是不是适应这样的环境工作，如果不能适应就不能外派。当然，外派人员从跨国公司来讲有很多大的公司特别是Mentor syste，派出去以后，公司里面委托某一位跟他经常保持联系，让他了解本公司的政策变化环境等等，使他在国外及时地公司总部的情况。东道国的培训也是很重要的，特别是开发国际员工和跨国团队的问题，现在越来越多的企业都非常缺这一块，包括一些大的企业。我们最近到美的看，美的招了200多个大学生，都是学外语的大学生，两年让他们在不同的岗位上进行轮训，让他们了解整个工作的流程、产品的性能，然后让他们扩大国际业务。所以我们需要开发国际员工和跨国团队，这里面有母国的、东道国的还有第三国的。我们通过理论的研究，通过培训的项目，特别是公司里面和大学联合举办一些特别的项目，能够进一步开发国际员工和团队的问题。当然从公司来讲，飞利浦在中国实际上是做得比较好的，我们看到他从过去讲"让我们做得更好"，到最近改变为"精于心，简于形"，这就可以看出飞利浦非常重视培训。不管是中国的企业到海外去，还是海外的企业到中国来，收购兼并以后关键是跨文化的管理，特别是从高层应该重视这个问题，企业要建立一个全新的、复杂而动态的跨国经营模式，另外一个方面是要注重人才的管理和生涯发展。
最后我想以彼得.德鲁克的一句话来结束我的演讲："建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式，在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不能进行创造性思维"。所以我们如何去理解文化，如何去进行跨文化的整合、跨文化的管理，对企业的发展特别是对跨国收购兼并的企业收购兼并以后如何去整合文化的问题，确实对我们企业未来能不能成功是非常重要的因素。我就讲到这里，谢谢大家！ 新闻共 8870 字节 |