张国维：大家下午好！下面有请第二位嘉宾进行今天下午的第二场演讲。第二位演讲嘉宾是盖洛普(中国)咨询有限公司的副董事长、HRCC常务理事方晓光先生，方先生毕业于北京大学英语系和上海外国语学院，获文学硕士学位，长年从事国际关系和外交政策的研究，组织和参加各种学术研究会，并经常在重要学术刊物发表文章。1993年，方晓光先生参与组建盖洛普(中国)咨询有限公司，并担任副董事长，负责公司经营战略和整体建设，方先生还主管公司的人力资源管理研究和咨询业务，他熟知盖洛普“成功心理学”和“优势理论”及系列产品，并领导实施了一系列有关咨询项目，包括人才测评和发展、员工满意度和忠实度评测、工作环境管理、管理方式、领导艺术研究和培训等。下面我们以热烈的掌声欢迎方先生给我们进行讲演！
方晓光：大家好！很荣幸有这次机会和大家分享一些我们对于人本管理、人力资源管理的一些体会。我讲的题目叫“发挥优势，实现双赢”，所谓双赢就是组织和个人、企业和员工的双赢，为什么要双赢？因为我们认为企业从人的管理角度来讲是最高境界，双赢其实是基于一个市场经济的基本原则，就是所谓的等价交换，员工为企业作贡献，企业为员工搭平台，而且双赢在现在这个新的时代，前面众多的专家和嘉宾都从不同的角度谈到我们现在处在充满迅速变化的新的时代，所以人成为组织最有价值的资源，人的创新能力成为组织最有价值的资产，在这种情况下，实现双赢，争取企业和个人达到一种最佳的境界就是一个非常切合实际的口号。要实现双赢，我认为得有两个条件，第一个就是员工和组织要互相负责，员工要为自己负责，同时要为组织负责；组织要为组织负责，同时要为员工负责，是一个交换的关系，是一个互相帮助的关系，是一个共同生存和发展的关系。第二点就是这个题目所讲的前一句话：发挥优势，因为要想持续的赢，要想非常有效率地赢，根据盖洛普的哲学思想，其实也是一句大实话，就是要发挥优势，扬长避短，要组织和个人都尽可能根据自己的独特优势在一个充满竞争，同时充满选择和机会的环境中寻找最佳的位置。
刚才讲到时代，其实前面几个嘉宾都谈到，我个人认为我们现在处在一个全新的时代，这个时代在世纪之交有三个特点：第一个特点就是所谓的知识经济时代。关于知识经济有很多的论述、理论、著作，我个人觉得(虽然我读书不多)今天多次被提到的、刚刚谢世的大师中的大师——彼得.德鲁克先生的著述对我的印象最深，我觉得他对知识经济新的经济形态和组织形态以及在新的组织当中新的一种员工起名叫知识工人，有非常深入浅出的、非常到位的描述，我觉得HR的从业人员或者关注人力资本的管理和开发的重要任务的人来讲，我觉得大家都值得花一点时间去读一读彼得.德鲁克的书，他几年前在《经济学家杂志》发了一个专刊，叫《未来社会》，在这里面他讲了知识工人和知识经济组织讲得非常透彻。另外两个特点是全球化和信息时代，全球化是一种制度安排，信息时代是技术化对全球化的一种保证，关于这一点也有很多著述，虽然我读书不多，但是读了几本很到位的书，都是同一个作者写的，他的名字叫弗里曼，弗里曼写了一本新书在国外引起了很大的反响，因为在不同的场合、从不同的人那里都听到他们提这本书，这本书叫《地球是扁的》，弗里曼是《纽约时报》的一位资深的外交事务的专栏作家，他写的这本书最近在北京开的财富全球论坛上，有一些如雷贯耳的大企业的CEO们都在兴致勃勃地谈论这本书，所以我想知识经济、全球化和信息时代构成了在我们考虑企业管理，特别是考虑人力资源管理、企业文化建设和企业最核心的竞争力的一些最关键的时候要随时记在心里的大背景，因为现在很多新的理论和新的做法不是人们突发奇想的发现，而是时代使然，是时代决定的。
为了让大家有一个了解，中国在这个新的时代有什么特点、有些什么东西可以证明，我们盖洛普公司有一个特点，实际上经常有人问我说盖洛普公司是干什么，大家如果关注报纸、中央电视台、《参考消息》等等，或者在网站上查查盖洛普，你会发现盖洛普出镜的频率是很高的，出镜频率高的一个很重要的原因就是我们做了很多的民意调查，我们了解老百姓想什么，所以人家问我盖洛普是干什么的，我的回答很简单：我们是做民意调查的。民意调查是一个很简单的话，但是里面的学问是很大的，我们是想办法了解老百姓想什么，于是老百姓有三种形式，盖洛普的民意测验包括现在布什总统不太高的民意支持率就是我们最新的调查结果，除此之外我们也研究另外两种民意，一个叫消费者民意，一个是员工的民意。在1994—2004年中国发展最快的十年当中，我们有幸做了四次全国消费者调查，1994年做了第一次，1997、1999、2004年又做了三次，2004年做的这一次正好赶上了北京的财富论坛，所以我也有幸的发布了我们做的民意调查、消费者调查的一些数据，现在我把这些数据给大家看一看，来证明一下我们中国在不同程度上，虽然地区之间有很大的差别，虽然我们跟其他国家还有很大的差别，但中国也在大踏步的进入了一个新的时代，这个新的时代就是知识经济、全球化和信息时代。
首先看看(PPT)，这是我在财富论坛上发布的一个数据，可能我们在深圳看就觉得没有什么了不起，中高收入家庭在不同地区和人口当中所占的比例，我们发觉，中国城市人口占全国人口的40%，在40%人口的家庭当中大概有27%的家庭超过了年家庭收入3万人民币，这从全国来讲是一个很了不起的数字，而且后来发现超过3万元以上我们叫中高收入家庭，他的平均收入是51000元人民币左右，大家可以看到，三大城市是超过了半数，北京和上海将近有60%的人口是中高收入的家庭。恩格尔指数是一个经济学的概念，恩格尔指数指的是你全家收入的多少百分比用到哪里去了，恩格尔从1999年—2004年由1999年的41%降到2004年的31%，随着人们花在吃饭上的钱越来越少，花在其他地方的钱就越来越多，这是一个生活方式的改变，其中一个很重要的改变就是中国老百姓从有形的物质消费逐渐在钱多的情况下，把越来越多的钱用在了非物质消费上，这是一个生活趋势，这是构成了一个大的背景，在这种情况下出来找工作的人是什么样的人？我们做了一个比较，1999年和2004年中国老百姓在不同的方面所花费的情况，我们发觉有两个方面的支出虽然绝对值不是很大，但增幅是最大的，一个是娱乐消费在五年当中全国平均增长了3倍以上，孩子的教育增长了150%，同时食品支出是减少了6%，家庭的储蓄减少了10%，这就说明了一个趋势，就是我们越来越在向一个更加富裕的社会的常见消费模式在转变。我们还问了一个连问四次跨度十年的问题，就是请问你的生活目的是什么？或者你的生活哲学是什么？我请大家在六种中间选：勤劳致富、不计功名，按自己的方式生活，一直到无私奉献，全心全意为人民服务。全心全意为人民服务的得分非常低，一直非常低，从改革开放到今天没有超过3%的。不出所料，直到今天老百姓最愿意回答的还是勤劳致富，我们还是通过自己的努力获得更多的收入。但是城里人和3万元以上收入的家庭的反应就不一样了，(PPT)这是2004年的情况，只有33%的人说我是愿意勤劳致富，不管干什么，我努力工作，增加收入；但是回答不计钱和功名，按自己的方式去生活的高达40%，这说明人们的价值观在发生变化，说明人们的温饱问题得到满足之后，我们想得更多的是品位、是风格、是方式，是自己的偏好，这是生活当中的情况，那么工作当中是什么情况呢？我想是有相似的反应。我刚才说的是总体来讲中国人民生活水平提高了，我给大家看的是一个很大体的东西，不是给大家一个感觉，就是我们经过几十年的改革开放和建设，可以用数字来跟踪、来说明我们现在处在一个很不一样的社会当中，一个很值得我们鼓舞、自豪的发展阶段。接着说知识经济，知识经济是很重要的一个东西，我对知识经济的理解就是知识经济相对于产业经济有很多不同的点，其中最主要的一点是现在最值钱的东西不是那些有形的东西，我个人理解是人脑当中的知识，或者是创新的能力，这是最值钱的东西。美国有个杂志叫《商务周刊》，我看《参考消息》上也登出了一个小节选，最近一期上面有一个封面是讲GOOLE的，题目叫GOOGLE淘金，GOOGLE是一个更典型的知识经济，GOOGLE是几个人在一起传出了一个好思想，然后做了一个搜索引擎，而且这个搜索引擎跟别的不一样，过去的网站是希望你在网站上呆的时间长，GOOGLE的网页是一张白纸，为什么？它希望你在网页上呆的时间越短越好，迅速地把你送到你要去的地方，中国也有一个“中国GOOGLE”叫百度，我们有时想百度和GOOGLE是干什么的呢？它是在知识经济时代帮助全社会进行知识管理的组织，正因为如此，所以它就凭着这几个点(当然它还含有很多技术在里面)、一个屏幕可以获得上千亿的市场价值，这就是知识经济。那么中国的知识经济怎么反映？我们问了大家一些问题，就是请问你参加继续教育吗？你参加培训吗？我们发现有18%的城里人、19%十大城市的城里人、26%的三大城市的城里人、31%的上海成年人是参加各种各样的培训的，为什么？我到深圳来老有这样一种感觉，就是大家都参加培训，我们公司也提供过培训的服务，我们发觉大家非常知道一点，就是在现代这个社会，知识更新非常快，人们需要不断的充电，不断参加各种各样的培训班。而且我们还问：如果参加培训，请问你们获得证书吗？如果是证书请问是什么证书？结果我们发现最多证书是两种，一个是计算机证书，还有一个是外语。这说明大家知道知识的重要性。全球化，我们说大家都是世界公民，为此我们问了被访者一个问题：请问你有护照吗？请问你出过国吗？如果出国干什么？我们发现3万元以上收入的家庭中的11%的家庭有人员出过国，有5%的人有私人护照，全国的人口40%(城里人)的2%有护照，6%出过国，可见中国现在越来越开放了，由这些数据就可以说明一个问题。现在是信息时代了，现在我们联上线了，家家都互通了，(PPT)深蓝色的杠杠是代表高收入家庭，淡蓝色的代表城市的普通收入家庭，我们问：你能接触到计算机吗？有70%的高收入家庭成员说能接触到计算机，其中有59%的人说用过计算机，有42%的人说能接触到互联网，有34%的家庭有宽带应用，所以我们说的这个新的时代实际上是有数据支持的。
再回到一些概念上的东西，知识经济的挑战、知识经济的出现催生了一种新的组织，就是知识型组织，我们非常熟悉的有两种组织，其中一种组织叫劳动力密集型组织，也是中国现有的优势，但是这种优势不可能持续下去，这种组织在中国来讲比比皆是，虽然深圳已经越来越高科技化了，但是珠三角很多很多的工厂、很多很多的生产单位还是更加偏向于劳力型组织，这种组织的管理方法是一种特定的管理方法，它是某种生产线、它是劳力密集型的，在工厂里面的打工仔、打工妹是来自于全国各地的人，很多是来自贫困地区到珠三角学手艺的，这种组织很多；另一种组织是资本密集型，这是产业经济的主力军，动辄几十亿、上百亿的投资，这些组织有非常多的有形资产，这些组织也是大量存在的；但是越来越多的出现一种组织，叫人才密集型组织，或者叫做知识型组织，这种组织有它独特的特点，它的管理方法跟别的组织不一样的，这个不一样不是这个组织的人突发奇想，而且因为这个组织的属性决定的。需要指数的一点是，即便是在资本密集型甚至在人力密集型的组织当中都有一些知识性的或者是知识密集型的部门和个人，而这些部门和个人即便是在资本密集型和劳力密集型的组织当中，都是宝贝蛋、都是组织的领导者、都是组织不可没有的资产。
于是到了个人层面，在新的情况下，我们的求职者，包括我在内，我们属于哪种人？都是找活干的人，于是我个人觉得，我也来一个简单化的描述，我觉得有三种人，一种人特简单，很多，就是找饭吃，其实现在很多农村的孩子到城里打工不是找饭吃，是找现金收入来的，农村现在最大的问题不是没饭吃，是没有现金收入，没有足够的现金收入，有很多东西就没办法去买；还有一批人，过去最多，现在越来越少了，叫找稳定，有些人说我要到某某单位，那个单位特稳定，一旦进去了就包一辈子。这种组织也是很多的，我过去在政府部门工作，当时最吸引人的就是稳定，稳定到了你心里发毛的程度，你太知道未来了，而且这个未来不是特别的煽情。因为当时我去的是外事机关，大家都很羡慕我，结果老同志对我讲了这么一句话，使我对稳定产生了不太好的感觉，说：“小伙子好好干，我的今天就是你的明天了。”我说的第三种人就是不太喜欢稳定，我后来也是姗姗来迟地加入了这个队伍，因为我实在做得有点发毛了，我觉得来日不多，我不能再这样呆下去，所以我就加入了更多的、以在座的各位为主体的、更加年轻的、不时给自己充电的、时常想重新定位的人，我们叫找发展的人，用彼得.德鲁克的话来讲：知识工人的一大特点是找发展。
什么叫发展，彼得.德鲁克又说过这么一句话(我特别喜欢)：我们很多管理者特别喜欢员工的两个东西，一个叫员工满意，一个叫员工忠诚。你要看他是什么员工，如果他是所谓的学有专长的、知识型的工人，这些人有一个特点，他是没有什么忠诚可言的。其实他也不是没有忠诚，只不过他忠诚的目标和你所希望他忠诚的目标是不一样的，你作为领导者无非是希望他忠于你、希望他忠于这个组织，但是对不起，这些人是找发展的，他的忠诚只有一个目标，既不是你也不是这个组织，而是他自己的事业。既然如此，你要想办法让他不仅忠于他的目标，还要忠于你，你就只有实现双赢。换言之，他愿意跟你走一段，是因为他发觉跟你走一段有利于发展自己；哪一天他觉得跟你走一段既没有平台，又没有认可、又没有机会、又没有什么前途，光有一个稳定他会离开你的，因为他讨厌稳定。知识工人有什么特点：1、自信与选择。知识工人是自信的，我有本事，我没有必要种地，既然有本事我就有选择，实际上真的有本事的人是一将难求，最近报纸上说北京很多大学生找工作不太容易，可是博士后找工作还是很容易。2、使命与方向。知识工人特关心未来，他们讲究一个使命，他到一个组织他会问这个组织是干什么？这个组织的使命和我的理想符合吗？他们不是傻乎乎地在船底下呆着的，他们要跑到甲板上看这船往哪儿开。3、尊重与信任。知识工人的精神需求特别高，对他们来讲不用找饭吃，他们要找发展，用马斯洛的心理需求来讲，他的心理需求已经给定了、保证了，他最关心的是“你把我当回事儿吗”？4、学习与成长。知识工人不能平待着，刚才说了学习型的组织靠的是个人要学习，知识工人最怕站在原地踏步不走，对他们来讲时间最重要的，他们老问自己再干两年会不会耽误我？5、事业与成功。知识工人最关心的是自己的成功和事业，这是他们忠诚的唯一目标。这不是损人利己，因为现在的社会是流动的，跨行业可以流动、跨国还可以流动，国内有各种各样的组织，随时可以换的，我们曾经在深圳作调查，发现求知者为了进一些他们认为更加阳光的行业，他们自己花钱和时间去上各种训练班，想办法获得这个行业的入场券。既然如此，组织应该做什么考虑？我想做管理的首先要问自己：我们在这个社会当中属于哪一种组织(劳力密集型、资本密集型、人才密集型)？我们的手下包括我们自己是哪种(找饭吃、找稳定、找发展)求职者？如果是找发展的人，不能用管理找发展的人，管都不能管，因为知识型组织没有上下级，只有伙伴和合作。就算管，管理他们的方式从本质上或者在很大的程度上不一样，他不是善男信女，这是客观历史的环境使然，你弄明白了，你就想办法采取一种适合这种组织的管理方法。
我们在做咨询当中我有一个体会，我老在问自己，什么东西使大家能够敬业？我自己体会有三条，这不是什么理论，只是一个感觉，我觉得知识工人有三大需求：1、知识工人特关心自己的前途；3、知识工人特别关心公平。3、知识工人需要有人关爱他。这三个方面其实是从不同的角度去满足他，他对个人前途的关注，要从什么方面来满足他呢？是企业的整体状况来满足他，你说是因为这个经理对他特别好跟他就干一辈子，不可能，因为大家都不愿意在一个漏水的船上待着，如果这个企业没前途，大河干了小河干，即使目前待着也是暂时没有更好的选择。第二种知识工人关心或者需要公平，我觉得在更大的程度上是一个组织制度的安排决定的，什么叫公平？这个企业的组织的制度安排是不是绩效导向，如果用绩效作导向，而不用人事关系作导向，有了绩效导向还不行，还得有个绩效评估，但是光有绩效评估没有后果也不行了，还得有责任，最后要有结果，奖行同时还要罚烂。第三点就是这两个东西构成了一个给定，有了这个两个东西日常有的东西格外重要，这由谁来提供？有经理来提供，通过日常管理来对知识工人给予日常的关爱，关于这一点我们盖洛普公司写了很多书，也做了很多研究，很多的咨询项目是围绕微观层面的关爱来实施的。我们提出关爱要注意12个方面，从讲明工作要求到创造工作环境让员工学习和成长，这12个方面最主要的是回答知识工人，推而广之是当今现代组织的员工日常的情感需求，从人性的角度来讲，晓之以理是不够的，还要动之以情。
我用数据来说明一下，我们在一个2万多人的南方国有企业作了一个调查，叫凝聚力调查和归属感调查，从发展机会到竞争机会，一直到工资待遇等各个方面，请员工们从1—5分进行打分，5分最高、1分最小，结果发现都是4分以上，但是最多的是在一个日常环境下，换句话说，在前途和制度都做得比较好的环境下，员工最大的需求是日常的关爱，有三条都是4.48分：获得尊重和认可、有一个好上司、良好的人际关系。通过数据统计，我们发觉，大家在现在的社会上，在一个成功的组织当中，马斯洛是没有错的，彼得.德鲁克也是没有错的，我个人觉得，HR里面特别重要的定位就是思想工作，企业文化的建设也好，个人组织的综合形式也好，所谓核心竞争力就是大家能够齐心协力，最核心的东西就是一点一滴的富有扶油瓶式的日常管理，给员工一种感觉就是我看中你，我对待你不仅是公平、公正的，而且是热心和关爱的，进而使他们在懂得情感的情况下发生变化，这就是思想工作，只不过是要与时俱进的思想工作。有很多组织的领导说：方先生，请你来给我们员工鼓吹一下，远方的和尚能念经，你给我们员工讲一讲定位的问题，现在大家动不动就问我有前途吗？我说如果我用的话，我愿意两肋插刀，但是我相信你去说也是有用的。首先员工不能像孩子一样伸手，现在有一些组织要搞职业生涯规划，中国HR协会有一个高层人士说中国的企业有一个很大的缺陷，就是不注意给员工做职业生涯规划。我觉得很有道理的，我经常碰到一些HR的从业人员或者经理人员，我说你在忙什么呢？他说公司叫我给员工做职业生涯规划，我真的摸不着头脑，你有什么高招？我说我没有什么高招，但是从理念上讲，千万不要搞降级，第一，你犯不着去提醒员工他的职业生涯很重要，如果他是符合找发展的人，他天天在找这个东西，你没有必要再去加上一笔；第二，他既然天天想、老在打这个小算盘，你千万不要帮着他打这个算盘，他漫天要价，你就开空头支票许愿，这样弄得大家不好看。有些东西一开始就要说清楚，每一个有报复、有理想、有专长、有本事、有信心、有选择的求知者首先要为自己负责，而不要像孩子向爹、娘要钱一样，赖在组织身上说“你们花钱让我去读一个EMBA，回来就让我当个副总裁，要不然就不是关心员工”，我觉得这样就把自己套进去了，彼得.德鲁克：我们生活在一个充满机会的时代，但是没有责任节没有机会，员工发展不能依赖企业，而要当好自己的CEO。我觉得彼得.德鲁克是对的，《哈佛商务评论》这本杂志我是每期必看的，我想跟大家介绍一下，今年1月份《哈佛商务评论》的专刊叫《管理好你自己》或者叫《管理自我》，上半段不是有一个提问说我该不该离开，其实这些问题那里面都有一些，你可以看一看。
在管理自己的时候有一些问题需要澄清，因为我们讨厌稳定，我们需要发展，所以我们需要了解一下，了解自己的处境。托马斯.斯图尔特写了一本书叫《知识资本》，我特别喜欢这句话，屡次引用它而且总是感觉每次都有新意，“…在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的；其本质内容就是感知、判断、创造和建立各种关系。知识工人不仅不会离异于其生产工具和劳动成果，而且其生产工具和劳动成果就储存在他的大脑中。”我有时候问大家知道耐克公司吗？大家都说知道，接着问第二个问题，请问你知道耐克公司最牛的工作是什么？有人说是CEO，有人说是工程师、有的说是研发人员，我说其实都不对，耐克公司最牛的就是搞定乔丹的人。既然搞定乔丹的人是耐克公司最牛的人，那么这个工作是最有价值的，请问这个工作的主要内容是什么？搞定乔丹是一种什么工作？是哪个学校毕业的？哪个专业？哪个硕士、博士、博士后、教授最能搞定乔丹？我们没有研究过，但是肯定是他们搞定了，我们每一个组织都有搞定“乔丹”的核心工作，“乔丹”就是我们的客户或者是客户的榜样，因为他搞定了乔丹，所以耐克生产一双鞋，像我儿子这样的孩子会拿我一个月的工资去买这双鞋，为什么？因为乔丹大哥穿它。那么我们问什么样的人可以干这种工作？这种工作是一种什么工作？我个人觉得，在知识经济时代，越来越多的工作从直接跟物打交道，变成了更多的跟人打交道，因为跟物打交道不需要那么多人，因为我们的生产力提高了，因为很多东西都自动化了，那天我到广州本田去，我一看机器人就像科幻小说一样，我都不敢靠近，更多的人、更多有本事的人腾出手来干人本的工作，而人本的工作就是搞定各自的“乔丹”。而这个人本的工作有什么特点？它实际上不是一个技术或者专业密集型的，决定它成败不在于他学什么技术、学什么专业，甚至不在于他干了几年，更多的在于我们管它叫优势密集型、综合能力密集型，用盖洛普的话说叫才干密集型，用王老师的话说叫心理资本密集型的。如果是这样，我们每个人在定位的时候是不是要想一想，我是搞定什么的？我该考虑什么问题？什么东西最适合于我？诸如此类的。
既然是优势密集型的，彼得.德鲁克又说：“要使一个门外汉成为中不溜，比帮助一名优秀的内行成为明星要费劲得多。与其下苦功转变门外汉，不如把精力、资源和时间用来使已经胜任的内行出类拔萃。”自己也是这样，与其说你花很大的功夫去学一个你本来不会的东西，然后你只能勉强过得去，你还不如把自己本来就会的东西好钢用在刀刃上。即便你花了功夫，真的是铁杵磨成针，这根针是三流的针，是不能绣花的，还不如把一根生锈的针擦亮了就可以绣花了。问题是，我们分得清楚谁是铁杵谁是针吗？“与其下苦功夫转变门外汉，不如把精力、资源和时间用来使已经胜任的内行出类拔萃”，这句话我特别喜欢，我觉得高明的话就是大实话。可是人们不这么看问题，我们作过调查：你觉得提高绩效靠什么？是发挥优势还是纠错补缺？美国、英国、加拿大、法国、日本和中国，日本和中国都是东方文化，可是我们比较负面，我们只有不到四分之一的人认为扬长避短是出成绩的，美国的人最积极，也不到一半，这说明什么问题？说明我们的传统社会当中有些东西实际上是负面的，如果我们不把这些道理跟员工讲清楚，员工就会把自己放错地方，所以我觉得作为职业经理人做思想工作第一条，就是鼓励大家识别继而发扬自己的优势。什么是优势？盖洛普公司有一个关于优势的定义：优势是持续的、几乎完美的工作表现。优势是一种结果，各位想一想，自己做什么事情不费劲，比一万个人还要做得好，比十万个人还要做得好，那就是你的优势，如果你能够持续地做这件事不是很大的幸运吗？我们曾经访问过巴菲特，巴菲特跟那么穷得连电话费都交不起的人讲：“其实我跟你们差不多。”人家说：“你怎么跟我们一样呢？你钱多得数都数不过来，我们连电话费都付不起。”他说：“我跟你们唯一区别在于我找到了一件事特别适合我做，所以我老去做。”人家问：“什么事？”他说：“赚钱。”
优势是有构成的，为什么有些人能够持续把一件事做得几乎完美？我们认为是有四个东西构成的(PPT)：目标、知识、技能、才干。为什么把才干变成绿色呢？是因为才干是我们所有理论的核心的核心。举个例子，优势的核心是才干，才干是能够产生效益的一种模式，才干就是你这个人的为人之本，你这个人和别人不一样的地方，你的思维感觉和行为模式跟别人不一样，所以你有你独特的才干。但是这里需要说明一下，这种模式是要能产生效益的，如果你说我这个人最大的才干是躺在沙发上看电视，那就不叫做才干了。假设我们的目标是开汽车，我们的技能就是通过培训获得了驾照，我们知道怎么倒车、拐弯等等；知识就是你开了多长时间、有多大的本事，请问在座的会开车的能举手吗？深圳开车的有很多，请问有老师傅吗？五年以上的？十年以上的？十五年以上的？只有一个，您的照片放在上面行吗(PPT)？我相信这位先生的车开得是非常好的，但是一提起舒马特谁也不敢说话了，其实舒马特有别于其他老师傅的东西就在于舒马特具有某一种莫名其妙的天分，这叫才干。再举一个例子，刚才说到很多关于销售的事情，为什么我对销售这么感兴趣，因为我发现销售这个工作是特别的才干密集。根据盖洛普的数据统计，据说全世界只有3%的人是有可能成为销售的材料，但是未必去做销售，更不要说成为明星销售，而且销售跟销售不一样，不是说门外汉能卖鞋，你能卖鞋就能卖计算机，能卖计算机就能卖思想，不一样。但是销售这个方面，由于它是最才干密集型的工作之一，所以引起了我们很大的兴趣和好奇，由于它是最具有才干密集型的工作，所以才引起我们的迷惘，我们不知道谁能做销售，是MBA能做销售还是初中生能做销售？是懂行的能做销售还是不懂行的能做销售？而且居然我们不知道应该怎么去选它。于是，大家看：“诚聘，性格随和的专业销售代表！3—5年销售经验，大学文凭(MBA从优)，对有志成功者收入不封顶！照我们的方式去做就能成功！”我们想说明一个问题，这里面其实是有很多误区的，是对人性的误解。马克.吐温说过这么一句话：“你不知道的事情不会伤害你，…恰恰是你认为明白，却是弄错的事情会伤害你…”。销售是有神话的，销售是时间越长越多产吗？销售是重赏之下必有勇夫吗？销售本来没那感觉，不是那块料能培训吗？有足够的愿望他就能成为销售吗？销售纯粹是搞好关系吗？会销售一样东西就会销售别的东西吗？这些问题留给大家去思考，如果大家有兴趣可以看看盖洛普的《发现你的销售优势》，就是把盖洛普的积极心理学和成功的理论用到销售人员的选拔和培养上，因为销售是一个特别叫人百思不得其解的问题。有人问我什么人适合做销售，我说销售要有鲨鱼的性格，可是我碰到一个人，他号称有鲨鱼的性格，可是待了半年，走了，我说他是转基因“鲨鱼”，见了血没反应。
我们又做过调查，这是销售的业绩(PPT)，如果把销售人员分成四等，我们发现第一个25%和最后一个25%的区别是非常大的，最后一个25%的贡献基本上是零以下的，而第一个25%的贡献高达60%，这是人的差异，没有办法，人性是决定的。既然如此，作为HR从业者、作为组织的管理者、作为员工本人，我们应该说什么话？就是要了解你自己获得新的自知之明是多么重要，同时作为经理人了解直接部下或者知人之明是多么重要，如果一开始把人看错了，光看到一些有形的东西，我估计我们会跳入很大的误区，因为最后的25%可以干别的，也有可能会成为前25%。
才干有别于技能和知识，技能和知识也是优势的构成部分，但是技能和知识是后天获得的，是能够转移的，是可传授的，但是应用范围有限；而才干是一种先天和早年形成的，很难改变，比如善解人意是一种才干，可是善解人意在哪里都能用。所以我们在对一个人进行判断和定位的时候，我们要弄清楚一个最基本的概念，就是有些东西是很本质的东西，有些东西是可以后天追加的，但是很本质的东西在当今这个人际密集型、才干密集型最多、最有价值的环境下，我们千万不要忽视了一个最根本的东西。用盖洛普的话说是3—15岁的大脑布线(PPT)，3岁的时候我们很幼稚，到了15岁就形成性格，最后剩下三条高速公路和一大片桃源，做我们拿手的事情，稍加给予支持就能出彩，碰到急的时候，虽然不是我的所长，但是我使使劲可以挤过去；碰到彻底不是我的所长的时候，我一点感觉都没有，那是没有回音的，所以就不要在那里瞎耽误工夫。所以我们说“常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜”。
彼得.德鲁克还讲了这么一句话：“成功的职业生涯不是预先计划好的，而是当事人根据自身的优势、工作方式和价值观，抓住机遇，加以发展的结果，准确定位能使一个虽然勤奋和胜任，但是业绩平平的人出类拔萃。”意思就是说员工要像各成年人为自己负责，是为了让经理人更多地能够甩掉当父母的负担，这是没有错的。但是经理人有经理人的责任，我们让当事人审时度势，当然我们能不能帮助当事人审时度势？看到他看到自己的盲区呢？我们无疑是能够而且是应该要做的。彼得.德鲁克说要了解自己，了解什么？《管理自我》这篇文章讲到：1、我有什么优势？2、我该如何发挥？3、我的价值观是什么？4、我该如何定位？5、我该贡献什么？6、我有什么责任与关系？不要老埋怨上级不理解你，你没有向上级汇报是你的责任；也不要埋怨下级不听指挥，你没有跟下级交代清楚是你的责任。
有一个自知之明，自知之明要与时俱进。中国人的自知之明反映的是“我是多么的不行”，我考了95分，爹妈说“你要有自知之明”，意思就是“另外那5分哪里去了”；我考100分，爹妈说“你要有自知之明”，意思就是“全班有几个100分”；全班就我一个100分，爹妈又会说“你要有自知之明，山外青山楼外楼”。总而言之就是不断地告诉你其实不怎么样，时间长了使我们形成了一种布线，使我们特别缺乏自信心，因为我们桶里的水从小就被爹妈舀干了。所以自知之明要与时俱进不是狂妄自大，是给你加一点水，()大师是这么做的，他请当事人各自回家以后，连续给亲朋好友打一个看起来有点奇怪的电话或者是Email：“请你说我两句好话”，最后这个人广泛地征求了群众意见以后，就来了一个三百六十度转弯，就是坚持这么一种东西，坚持我的价值观，正确的事再难我也去做，错误的事再容易我也放弃，直至我广开言路、兼收并蓄，这个自知之明是非常重要的，我们从小受到自知之明的教育老是给我们舀水，所以我们要加一点水。盖洛普在这里没做什么贡献，唯一贡献就是发明了一种主题语言体系来界定人的才干，我们发明了一种优势识别器来帮助当事人来发现自己的才干，如果大家有兴趣可以看我们这本书，叫《现在发现你的优势》。才干的语言体系有思维、交往、影响、奋斗、结构34个主题和34种说法，比如思维有分析与战略，交往有沟通与责任，影响有统率与取悦等等。影响讲的是领导力，思维讲的是思想方法，交往讲人际关系、奋斗讲的是动力、结构讲的是自己是不是理性，如果说我们把它放到销售上来讲，就会一一对应，销售是一个“(内容＋关系)×要求”的过程，我们发现有些人关系非常好，内容讲得头头是道，但是就像王垒教授讲的，关键时刻临门一脚欠功夫，这样的销售不是个优秀的销售师，是转基因鲨鱼。除此之外，我们认为，要想把销售工作做好，还必须要有充分的动力，同时还要有自己的工作，时间安排组织有序，这样才能成为一个好销售。
常常会出现这么一种情况，我们有我们标志主题，这是我们的高速公路，我们有一些相对强但不是标志性主题的主题遇到合适的环境会产生正面的反映，我们有一些主题会比较弱，但是急中生智可以挤过去，这是有限反应；我们还有一些主题是我们的短板，这些地方别使劲，使劲也白使劲，我们用这种方式想办法让员工们能够正视、看一看获得某种意义上的积极性。
员工自己的自知之明，员工自己的主观定位，继而想办法员工能够为组织作出贡献，进而为自己开辟事业，但是经理干什么？领导干什么？双赢不是一个不经过努力的自然结果，而是一个经过努力，互相支持、互相承诺、互相帮助的结果，员工作出贡献，组织提供机会和平台，组织的结果是什么？我在这里特别想讲讲管理，刚才美国的专家也说了，一般领导是负责人的，管理是负责物的，盖洛普的定义有点不同，我们说领导是高层的，管理是基层的，所以我们说管理不是战略定位，管理也不是宏观领导，管理主要是技术流程，其实道理是一样的。管理相对于战略定位是执行，相对于宏观领导是微循环，管理相对于技术流程是带队伍。一个经理人、一个基层的领导者，他的主要任务是对付人，斯图尔特说：他的工作是非常有价值的，主要内容是处理人际关系。既然要处理好人际关系，他对人的看法必须科学、准确，必须因人而异，而且是积极的看待。《执行》这本书大家都知道，里面有一句话：“带好队伍比战略定位和技术流程更重要。没有一支合适的队伍，所有的目标都是纸上谈兵。”(PPT)这是我从别人那里借来的，我听了一个专家讲课，他说的是20世纪和21世纪一个企业的管理者在忙什么，总的来说20世纪的企业管理者80%忙的是流程，20%想的是队伍；但是21世纪的企业管理者80%想的是队伍，20%想的是流程。这确实说明了一个问题，这是一个大的趋势，为什么？现在最讨巧的组织是知识密集型的组织，这些组织当中最值钱的是队伍，这些队伍是由有血有肉、有情有感、有理性、有需求的人组成的，我们要是不重视这支队伍也就是我们不重视企业最值钱的东西，那么企业也就没有竞争力。那么带队伍的核心是什么？第一要把人看准了，第二把人用对了，用对就是定位准确。
我们有一个青年才俊的作家马库斯.白金汉(他现在离开了盖洛普)写了两本书，现在写了第三本书，叫《告诉你三条一定之规》，杰出领导、优秀管理和个人的成功，他说都有一定之规，他说优秀经理是下象棋，别人说为什么优秀经理人下象棋？他坚持说优秀经理人不下跳棋，跳棋和象棋有什么区别？他的回答是象棋更复杂，象棋是战略布局，跳棋和象棋有一个很大的区别，就是跳棋的每个棋子的走法是一样的，而象棋每个棋子的走法是不一样的，所以下象棋意味着因人而异。他讲到：一个优秀的经理人是一个有了充分的安全感和伯乐精神的人，所以他由衷地而不是强迫帮助员工成长和发展，发现每个人的特点，然后加以利用。在因人而异方面，他也说经理人一定要知道员工的三个东西，跟彼得.德鲁克的自知之明有异曲同工之秒，第一，员工的优势(了解了他的优势才能给他扬长避短、准确定位)；第二，员工的扳机(什么东西对员工特别煽情，不同的人是不一样的，包括表扬也是不一样的)；第三，员工的学习方法(既然员工的学习方法不一样，对员工的培养也应该是因人而异的，所以培养员工是经理人的首要职责之一)。优秀经理人的管理哲学应该是这样的：人是不会改变的，就算改变也不会改变太多，所以不要为填补空缺而枉费心机，应该多多发挥优势，做到这一点已经不容易了。优秀经理的管理四要诀就是选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用，使员工各自走自己的发展道路。
这是盖洛普的新书《动物公司》，这书写得一般，但是讲了一个大道理。书里面讲猪当总经理要实行人本管理，问稻草人有什么需求，稻草人说我希望干一个好一点的工作，更受人尊敬。猪说你有什么优势？稻草人说我很有耐心。好，你有耐心，而且其中有一点是要有人跟你说话，这样，你去生蛋的地方，母鸡可以陪你说话，同时生蛋需要耐心，这样稻草人就参加各种培训班，然后各方面的考试等等，最后上岗的结果非常沮丧，又回去继续当农田的安全总管。所以光准确定位还是不够的，我们还要对员工施以关爱，前面讲了让员工准确定位、扬长避短，但是这本身还不是目的，我们的目的从管理的角度来讲是培养和维系员工的敬业程度，我们要培养敬业的员工，我们盖洛普有Q12个工具就是从12个方面来评测、培养和改进员工的敬业度。
员工的敬业，我们把员工分成敬业、从业、怠工三种，大部分员工是从业，少部分员工敬业，少部分员工怠工，不同的组织、不同的国家程度不一样，这是中国最新的数据(PPT)，美国最左边，根据我们抽样调查，美国有30%的员工根据盖洛普的要求是敬业的，16%的员工是怠工的；中国有12%的员工是敬业的，20%的员工是怠工的；日本还不如我们，有24%的员工是怠工的；法国有三分之一的人是怠工的。大家会说这是盖洛普一家之言，但是新加坡总统看了我们的报告之后，对全国人民讲了一句话：新加坡要是不提高9%的敬业度，达到30%，新加坡的竞争会受到长期的损害。
我们出了一本新书，叫做《你的水桶有多满》，基本思想就是我们互相之间应该鼓励，为什么？因为我们大家都更需要积极的信号，我们需要认可，认可就是给我的水桶加水，无缘故地求全责备、指责、不批评就是表扬的这种态度实际上是从员工水桶里面舀水，所以我们说我们每个人都有一只刊布见得水桶，水桶满的时候，我们意气风发，水桶空的时候我们垂头丧气。我们每个人还有一把看不见的勺子，我们每次与别人交往时，不是用自己的勺子为别人的水桶加水，就是从别人的水桶舀水。每当我们为别人的水桶加水时，我们也在为自己的水桶加水，我们鼓励一种积极的人际关系。但是在企业当中我们是怎么做的呢？我们发觉我们不爱表扬，这是一个调查结果(PPT)，我们从从知道工作要求到学习成长等12个方面做全员民意调查，请大家对这12个方面做评价，可是这个组织的曲线是这么样的，在讲明要求、材料设备和学习成长方面马马虎虎，但是这里有一个明显低谷，就是我在过去的七天中因工作出色而受到表扬，只有2.71分。再看看全国的情况，问了这12个问题，我们发觉同样，这个曲线上最明显的低谷在第四个问题，就是受到表扬，中国人不爱表扬。我碰到一个经理人说我不仅不表扬员工，我连儿子都不表扬，我说你儿子多大？5岁，我说你快点抓紧，否则你的儿子路线会出现问题。我们都有取悦和追求主题，我们都希望取悦主题，取悦主题是喜欢达到别人提出要求，希望给别人留下一个好的印象；我们都希望认可，既然这样，我们在企业当中就不愿意提出要求？同时在员工达到要求的时候为什么不给予认可和表扬？这是一个非常大的缺陷，这是我们做了多少次调研和研究，从一个角度而言我们发觉在企业的管理当中存在一个很大的误区，这个误区从我们对人本管理、从人性出发这一点认识不清而来，我们对人性的看法不科学、不积极、不周到，所以我们既没有自知之明，也没有知他之明，进而我们在管理上就出现了很大的漏洞，也是很大一部分潜力被浪费了。如果我们善于提出要求，同时我们又对员工达到要求的优良表现进行表扬和认可，继而激发员工，使他们能够更加敬业，那我们的企业岂不是可以不花财物投入的前提下取得更大的效益吗？更何况我们都是知识型的组织，都是搞定“乔丹”的专有人才。
员工个人和组织之间是一个互补关系，员工个人获得自知之明，优秀的领导者知人善任，这样我们就可以说“企业帮助员工赢得个人的发展，员工帮助企业赢得企业的胜利”，因为舍此没有第二条道路。谢谢大家！
提 问：谢谢您刚才的讲座！我有一个问题，我们老板不喜欢表扬人怎么办？因为我们的员工做得很好，作为HR的负责人，我经常跟老板说要表扬员工，但是老板是一个完美主义者，他看到员工有错误的时候，一张白纸上的有两个黑点，他就看到黑点，而不是看到99.999%的白纸，那么我作为人力资源管理应该怎么办？
方晓光：对不起，要让你失望了，我没有答案。但是有两个办法：第一个，其实改变也好，不改变也好，我觉得你有责任教导他，我个人觉得他这种完美主义不是求全责备的借口。我就是一个完美主义者，但是我并不认为完美主义者就是一个负面思维的人，这是对负面思维的一种粉饰。你要想办法让他意识到其实多表扬不仅对员工有坏处，对他也有好处，员工最渴望他给笑脸。第二个，作为HR方面来讲，你要给老板舞台，除非你决定不给他服务，你替他去拾遗补缺，填他的空白。
张国维：感谢Mr.Brian J.Glade和方先生非常精彩的演讲，尤其是方先生的讲演里面让我们感受到了两点：第一，知识的力量，虽然他很谦虚地说自己没有读过多少书，但是他滔滔不绝地说出了很多书名；第二，我们也感受到了数据的力量，因为方先生一向是用很多的数据来阐明他的观点，而且逻辑上也非常清楚，用数据讲清了一个道理。如果说第一位讲演者的讲演让我们知道要更多地了解公司的战略和公司经营知识的话，那么方先生从另外一个角度也更好地提醒了每一位从事人力资源工作者，要有更深入的、更专业的知识，包括心理学以及发挥优势等等这方面更专业的知识来完善和充实自己，才能成为一个合格的人力资源经理，所以总结今天下午的两个发言，我们认为，给我们从两个角度提供了如何使我们现在做的工作和将来要从事的工作更加完美。
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