王 垒：各位嘉宾，各位HR同仁，下午好！我们的论坛已经进入到最后的阶段，我们今天下午同样邀请到重量级的嘉宾为大家演讲。
首先有请中国惠普咨询有限公司执行副总裁、人力资源总监、HRCC常务理事张国维先生，张先生将在接下来的时间里就"战略与执行"这个主题与大家交流和分享。张国维先生作为中国惠普的执行副总裁，同时他也是惠普商学院的首席讲师，曾被聘为北京大学光华管理学院MBA辅导员，有15年在中外跨国企业的人力资源管理工作经验。
张先生长期侧重于现代企业管理中人力资源战略，企业文化建设以及变革管理方面的实践，在丰富的经验基础上有其独到的见解认识。而且他还积极地参与人力资源同业的经验交流，并在《北京青年报》、《中国工商时报》、《前程周刊》等报纸刊物及中央电视台等媒体介绍现代人力资源管理理念，宣传汉高企业文化，下面有请张先生跟我们一起分享他的工作体会和感受，有请张先生！
张国维：感谢王垒教授的介绍，非常荣幸再一次有机会参加这个活动，大概在两年前，也是在同样的地方参加过这个活动，两年以前参加这个活动的人都给了我非常好的反馈，他们都说两年以前是一个意气风发的小伙子，怎么两年以后就变成一个中年人了。
惠普公司是一家拥有非常深厚的文化背景的公司，在这个变化非常快的公司里面，能够适应，能够学习，更重要的能够发生变革，这也是每一个职业经理人在这样的企业里面都会面临的考验，我加盟惠普公司只有两年，所以对于惠普公司很多深奥的管理体系只是略知皮毛，因此下面的内容如果是对的，就是惠普的；如果不对，那么就只代表我个人的意见。
今天的时间我想简单介绍一下惠普的历史和今天，王教授提到，凡是在国际、国内的商学院提到企业战略规划以及变革，或者企业文化建设方面都会多多少少提到惠普公司，把它作为一个案例。今天的惠普依然是一个活生生的案例，尤其是在我加入的这两年，发生了很大的变化。作为其中的参与一员，我也有一些感受，可以跟大家分享；第二方面就我从事的人力资源管理，尤其在惠普公司从事人力资源管理方面，对于发展趋势上面的一些看法跟大家分享一下，着重会从组织效能的提升(OE)向大家阐述一下，作为人力资源战略管理如何通过提升组织效能来提升人力资源管理，其中会有一些实际的案例跟大家分享。
惠普公司"HP"这个名字的由来非常偶然，也是非常随机，就是两个发起人的第一个名字的排列组合，据说当时这两个年轻人是用扔钢币的方式来决定谁的名字放在前面，最后的结果是William Hewlett放在前面，David Packord放在后面，假如钢币反过来的，那么今天大家可能会看到"PH"这个名字。从惠普公司的名字来讲，其实并不是那么重要的。今天大家听到"HP"这个名字，或者惠普公司的名字的时候，不仅仅只想到这两个创始人，更多想到的是惠普之道、惠普的管理、惠普的文化，以及惠普发生了哪些重大的事件。也就是说惠普公司的名字已经超出了最初这两个名字的组合。
惠普公司是两个年轻人在硅谷的一个车库里面创办起来的，今天这个车库依然还存在，已经被作为一个宝贵的博物馆珍藏在那里，当地的政府为了表彰这两个年轻人的创意，因为他们是硅谷的发起者。
(PPT)大家看到这是惠普发生器，也是当时的第一个产品，在中国，我相信大家都看过《老鼠与唐老鸭》的片子，而且大家也都知道唐老鸭的配音演员是谁呢？(李扬)。但是大家知不知道，在美国配音的又是谁呢？就是这台机器，这也是为什么当时(李扬)回顾他当年配音的时候，非常非常的痛苦，声音像了，又觉得感情不像；感情像了，又觉得声音不像。现在看来这是可以理解的，因为他是和一台机器在对比，当时公司的总资产是536美金，产品售价是54.40美元，一年的收入超过了5000美金，这是当时创办这家公司的背景。今天我们也同样可以看到类似的情形在中国经常发生，我们也有很多非常优秀的年轻人到非常简陋的地方去开创自己的事业。
惠普公司在中国今年正好是20周年的庆典，大家可能也看到，中央电视台专门搞一个节目——庆祝惠普公司在中国20年的历程。惠普公司是1985年作为第一家中美合资的高科技企业，为了这个庆典，中国的总裁专门去美国拜访了基辛格，因为当年尼克松决定访华的过程中，世纪伟人小平同志曾经跟基辛格提出：如何帮助中国尽快提升科技方面的发展。基辛格博士提出了一个建议，他说：这是一家美国公司，你们可以和他接触。他推荐的就是美国的惠普公司，小平同志专门派了代表团到美国和惠普公司谈，终于在85年双方达成意向，建立了第一家合资企业，签订企业合同书的也是我们国家的另一位领导人——江泽民先生。在美国总部的档案库里面，除了各种档案以外，唯一挂的一张照片，这是一张非常有历史意义的照片——中美签字仪式的照片，也就是说惠普公司加入中国一直伴随着中国的经济改革开放。到目前为止，在中国已经有37个技术服务中心，220个金牌服务网点，另外在上海有2家基地生产计算机、数码产品等等，同时惠普公司在中国又有三个国际认证软件开发中心：一个在上海，另一个在大连，还有一个在北京。惠普公司曾经三连续被评为"中国最受尊重的企业"，每年在华的采购额有1000亿美元，也就是说惠普公司在中国生产的产品，不仅仅销售中国的市场，实际上也销售给全球。
熟悉惠普公司产品的人都知道，惠普公司的LOGO发生了变化，以前是"HP"，旁边是两个创始人的名字；现在变成了"HP"，下面是一排小英文字母。当时有人说我们这么做改变了企业的文化，其实我们虽然在商标上把两位发起者的名字去掉了，但是我们留下的是他们的灵魂。这样的改变确实反映了惠普公司从发起到现在一直把他们视为自己核心竞争力——创新。包括惠普公司的第一个产品，第一台惠普屏幕，以及全球第一个电子手表和第一个手持的计算机，所有这些产品实际上都是惠普公司非常强大的科研创新能力的体现，当然惠普公司一直在延续这种精神。
世界500强的排行榜应该是现在相对比较公认的"晴雨表"，惠普公司从1962年加入500强行列以后，一直在不断攀升。到2004年它的排名是全球公司的第24位，在美国公司的排名是第12名。做管理学研究的学者统计过，前50年内，凡是加入到500强的企业，至少有40—50%的企业作为企业的形态已经不复存在了，也可能倒闭了。作为一个企业能够一直坚持在名单里面，并且不断地攀升，这确实是一个非常的大奇迹。
(PPT)这是惠普公司的业绩，惠普在收购康柏之前，一直是450—470亿美金年销售额的情况，在卡利走之前，他有一个愿望就是要突破800亿，但是去年我们的销售额是799亿，用官方的说法就是，如果忽略掉财务上的一些差异后，我们几乎达到了800亿的营业额，也就是说惠普公司每一个季度的销售额就产生了一个世界500强的企业。上个月，因为11月是我们的年底财年，已经公布了2005年惠普公司的年销售额是825亿美金。可能有人会问，既然是这样的情况，为什么惠普公司还换了一个CEO？我记得很清楚，大年初二的时候，中国总裁给我发了一个短信说：我们的CEO要辞职了。我简直不能相信，后来在电视上得到了确认。目前我们又有了新的CEO，惠普公司是从诞生之日起到现在一直经历了各种变革和变化。
(PPT)从这张图大家可以看到，它一直是在适应着外部环境来不断调整改变内部的变革和改变，这是它得以生存和发展的主要原因。大家比较熟悉的安然事件、SARS，还有现在的禽流感，也就是说这种外界突发性的事件是我们不可以控制的，但是企业内部战略的调整必须是我们能够预见的，并且能够作出调整。2005年的另外一个重大事件就是换了一个新的CEO——马克.赫德，新CEO的到来，《华尔街报》对他有不同的评价，股东的评价从股票就可以反映出来，自从他加入以后，股票就一直在上升，同时也反映了股民的信心。也就是说新CEO的到来采取了一系列的措施，使得股东和股民对惠普的信心更加增强了。
新CEO采取的三把"斧"是什么呢？第一，优化公司的组织框架；第二，降低运营成本；第三，更加关注客户的需求。我相信大家都听到了关于惠普裁员的事件，我认为，中国的媒体对于这件事情的报道比国外的报道更加理性和客观，因为他们其报道了三个方面：优化框架、降低成本和关注客户需求。而有些国外媒体只关注14500人，他们主要是寻找吸引点，不可否认的是惠普公司确实要裁员14500人，但是这只是三大战略调整里面的一个组成部分，而不是全部。
以上是惠普公司的历史和今天，包括昨天，或者明天，今天依然在发生着变化，所以惠普是一个非常好的教案，作为人力资源管理、企业组织管理以及变革管理方面有很多的经验可以和大家分享。
下面就人力资源管理和发展方面跟大家分享我个人的认识。今天上午也有人提到美国的教授有一本书非常有名，或者HR从业者都认为这本书写得比较好。他把HR分为四个部分来归纳，用数学的公式来归纳也就是"ABCD"："A"是战略伙伴；"B"是业务的行家里手；"C"是员工的知心人。也就是今天早上王教授说的"知心大姐"；"D"是变革的发行者。这个归类的另外一个新意是："A"和"D"更多讨论的是将来，"B"和"C"讨论的是我们所说的日常工作；"A"和"B"又通常是跟系统流程相关的，而"D"和"C"完全是和人相关的，包括变革管理和员工管理，包括中国在内的人力资源管理也都是从无到有，"摸着石头过河"这样的过程。以前更多的时候，HR工作者都是把精力放在"B"上面——行家里手的业务技能方面，其中包括了很多，包括了薪资、招聘、绩效考核、引导及培训等等，这是非常重要的，或者是作为一个人力资源管理的从业者应该具备的基本技能，这就是基本功。拿我们公司的员工打比方，如果你是学理工科，你节必须要了解知道这些。现在情况发生了变化，如果我们还是沿着"ABCD"四个方面来看，发生变化更多的是HR在企业的内部管理，侧重点从原来的"ABCD"变成更加侧重于"A"和"D"——战略管理和变革管理两方面，并不是说"B"和"C"不重要，而是说还有其他的方式可以解决，比如说外包或者通过其他更专业的机构来实施。因此对于人力资源的从业者以后必须作出选择，一方面有助于更专业的人力资源从业者从事各方面的领域，另一方面可以作为企业的战略伙伴参与变革管理，这是一种趋势的变化。在这样的变化前提下，昨天美国的先生也提到，需要有新的技能。
除了在刚才所说这些基本技能以外，还有另外新的四种本技能需要我们掌握，这样才能够胜任作为战略伙伴要求：第一，作为一个人力资源工作者，最基本就是你要知道你所在的行业是靠什么赚钱的，你所在的企业为什么比别的企业能够赚更多的钱；第二，你要了解你的老板最烦心、最关心的三件事是什么，还要有共同语言，所谓共同语言就是HR如果有机会参与会议的时候，如果老板去谈四个"P"，你要知道这四个"P"是什么。财务经理谈的内容也不应该陌生。销售经理谈的内容也应该有自己的理解，这些都需要从人力资源问题的核心获取解决的方法。其次就是OE——组织效能的提升；第三，我想前面几位专家也都说到了，作为一个职业的人力资源从业者必须有非常的强的个人信誉和有效的、快速的和别人建立信任和关系的能力。因为你是变革的发起者，而变革通常是让大家从舒适区变到到不舒适区的活动，因此作为一个变革的发动者，别人是否信任你是变革能否成功的第一步；最后一点，你能够作为一个教练或者一个顾问，这一点最多的是针对公司的一线经理，在他进行员工教育、员工辅导的时候，包括他个人的职业生涯等等方面，你能够给他一个非常好的指导。今天方先生也提到，需要像一个牧师一样，因为企业会有一些急功近利，或者出现利益冲突的时候，很多时候，当员工知道自己利益受到冲击或者受到不公平待遇，他首先想到的是和HR经理谈，因为他相信你是相对公正的，如果你总是偏袒某一方或者总是站在某一个角度说话，大家可能也就不去跟你谈了。从另外一个角度——顾问，有点类似于中国的中医，就是你必须有诊脉、号脉的能力，而这种能力同时要加上你知道开什么样的药方，因为外部的因素：一种是诊断你的病症是什么病；还有一种是向你卖一些工具来帮助你解决这些问题。作为企业顾问第一，要知道得了什么病；第二，知道用什么药，并且要知道在市场上的什么地方可以找到这种药。也就是说作为战略伙伴或者变革发动的管理者应该具备新的四种能力。
为什么OE现在越来越重要？它和社会发展、经济发展，以及人力资源行业本身的历史进化相关。(PPT)在这张图上大家可以看到：纵轴是每项工作对于企业价值的提升和有限的保护；横轴是工作的重点。我们可以看到开始我们更多的是关注劳工关系，只要把大量的劳工组织好，有效的进行三班倒，包括员工的安全等等都管理好，到后期还要关注行业关系，你所处的行业是什么行业；包括员工关系、行政管理、人力资源开发到组织能力的提升。这里面的每一项工作都是非常重要的，只是企业在不同的阶段有不同的评价，也许作为HR的从业者，现在还没有意识到组织效能的提升对企业是同样重要的，但是你要知道将来肯定是非常重要的。这种横轴上的变化会反映出这样一种倾向，就是人力资源工作的重点从关注每一个个体开始变成宏观上的组织效能提高，宏观上的关注。这里面并不是说不需要关注每个个体的感受，因为教授也提到了，知识工作者"三大需求"中最重要的就是第三点——关爱，所以关爱还是最需要的，那么作为战略，OE越来越重要了。
组织效能提升指的是什么？(PPT)这是我们在惠普公司的人力资源运行的模式，在这个模式里面，最重要的是三个"三角"：第一，业务战略方面的转换，尤其是IT行业，它是在不停的转换的；第二，在这个组织里面领导的发展；第三，劳动力在整个人力资源的匹配的计划。在这三个重点里面，我们有三种方式去运行：第一，在每个业务部门里面都有HR；第二，OE——组织效能的提升；第三，WD——员工以及领导的培训发展。这三个是整个人力资源开发、管理的三个重点。下面是我们具体工作的平台，比如人力资源，或者人力资源发展的项目，以及自身发生的问题。从这一点上来看，OE也是我们完成这三大功能里面非常重要的一点，OE主要的核心部门由四个部分组成：第一，帮助企业业务的转换。刚才提到新的CEO来了以后，第一项是优化组织框架，实际上就是组织结构的转换，而这种转换作为CEO只是一个决定，至于怎么去实施，怎么去落实，完全由人力资源部配合完成，里面包括对基本的东西如何进行定位、调整，以及如何帮助公司不同层次的经理进行变革管理；第二，人员效能的提升。如何把你所在的团队建设成为有非常强的竞争力的组织；第三，组织框架的建设或者设计。把它变得更扁平还是更加交错？这也是组织效能的另外一种体现；最后，不断提高或者能够提炼出在这个公司转换过程中的一些非常有效的方法和系统作为指导。这方面是惠普公司非常强势的一点，他不仅是提出一些理念，还提出一些方针来指导和帮助企业进行转换。这种转换实际上从流程上来看，实际上是三个过程，更多关注的企业的战略。这个战略里面，依然还是注重客户需求，所以当华尔街的评论家在问新的CEO的时候：你来到惠普这么长时间了，你的战略是什么？新的CEO回答：我不会把更多的精力花在非常好看的词藻里面，而是要把现在的战略进一步实施下去，这是最重要的。如果你问我的战略是什么？那就是实施、实施、再实施。这与当时惠普公司找新的CEO的定位也是相符的，也是惠普公司领导框架里面最核心的四个部分，也就是说我们有非常强的文化、结构、流程，以及人员和企业工作方面的业绩考核，如何去完成这样的情况，最后考核惠普公司的业绩指标。除了我们在华尔街看到的报表，这三个指标应该是在华尔街看得最多的。在这个前提之上，我们还有所谓的客户满意程度，以及员工的满意程度，这五个方面是惠普公司衡量自身成功与否的衡量标准。所以说从战略的角度，不管是卡利，还是新的CEO应该说他们都完成得不错，但是管理和期望是有个矛盾的，它们一个是短线，一个是长线。
变革管理实际上是惠普公司这么多年进行管理过程中非常重要的一个工具，这些工具在网上也可以找到，有很多人向我抱怨，说这个系统完善到可以在"大海捞针"的地位，比如新组建一个团队，如何建立和新成员的关系；或者你是一个新的经理，来到了已经组建好的团队，你如何给他们开第一次会议，如何和他们交流，以及如何考核管理他们，还有在非常强大、非常好的系统里面帮助每一个经理人完成他在变革里面所扮演的不同角色。
前面谈到的都是非常虚的、框架性的东西，后面我想就实际过程中应该如何去做，跟大家来交流一下。中国人有"文人羞与言利"的文化，即使做了企业以后也羞与言利，实际上是非常虚伪的，除非你的企业前面加一个定语——非盈利性的机构，否则只要叫企业就必须以盈利为目的。当然，手段是区别不同企业文化的一种方式，以及如何支配这个利润，才能反映出这个企业的文化和风格。如果企业连盈利的目的都达不到，你说我是一个社会公民，或者是非常负责任的企业公民，简直是"画饼充饥"，所以应该追求利润，甚至追求高利润是非常名正言顺的，应该是每一个企业家非常看中的一件事情。
反过来谈，如何达到这样的一个高利润？最近谈得最多的就是执行，执行就是前面所说的战略，或者说是差异化、低成本。20年以前，更多的企业关注的都是内部流程的完善，包括质量、效率等等都是指的内部流程机制的完善，这些东西都不是最关键的，所以大家都想找到这个企业比别的企业活得更长、活得更好、最独特的本领是什么？这些都是大家希望探究的一个问题，实际上最独特的本领就是一个企业如何获取，并且整合利润资源的一种能力，就是我们说的独特本领。这个独特本领里面有四个方面的核心能力：科技研发能力、财务能力、工资能力和战略制定和实施能力，另外还有企业存在的价值部分——组织能力。对于这种能力的评判——VRINO(就是把这几个能力的第一个字母联起来)："V"代表价值；"R"代表稀缺性，你所掌握资源或者你所提供的产品、服务在市场上的稀缺性；"I"是竞争对手模仿你的产品所需成本的高低；"N"是你的产品或者你的DNA不可替代性；"O"是组织能力。假设你什么都没有，但是你有组织能力，你的竞争很显然是劣势的，收益低于行业平均收益；如果你的价值地位提高了，或者你获得了某一些不可替代的资源，比如垄断或者某种关系，那么你可以达到势均力敌的优势和平均的收益；再加上一些稀缺性，我的资源稀缺性增加了，就像中石油根本不会缺钱，因为这是全球性的稀缺，但是稀缺只能带来暂时的优势，或者是短期收入高于平均收益。从经济学的角度来讲，只要有一种稀缺，才能够产生高于平均利润的产品，就会有模仿或者有其他资源来代替，并且和他竞争。这就是经常挂在嘴边上的是可持续竞争性，或者说永远高于竞争对手的能力，那么就要拥有"VRINO"，因此我们说价值性、稀缺性、模仿性、不可替代性、组织能力这几个方面都必须实现，当然这些只是一个梦想。
即便是戴尔，《华尔街报》对他的批评也出来了，除了低成本还有什么，所以他们的股票现在又开始下跌。到目前为止，有好事者提出这样一个问题：假设我们什么都有，恰恰没有组织能力会是怎样？有可能一事无成，或者出售其他的能力，比如价值性、稀缺性、不可替代性等等。比如在医疗应用最广的CT，卖得最好的是GE，但是有没有谁知道CT是谁发明的？或者我们用的鼠标是谁发明的？都不知道，发明CT机的这对夫妇是一对科学家，他们当时发明了这套设备能够非常清晰地看到人体，但是不知道是不是能够卖出去，所以就把CT的专利卖给了GE。有一个经济学家做了一个统计，光CT机现在在全球挣的利润，够这一对夫妇十六代人当富翁也花不完。说明了一个问题，如果你具备了某一项特征或者某一项能力之后，但是缺少了组织能力，那么你只能把这些变卖成有限的收入。套用中国的一句俗话：组织能力不是万能的。不管有没有组织能力，你都不会处于劣势。但是没有组织能力却是万万不能的。因此，人力资源工作的重点将更多的是侧重于组织能力的建立和提升，所以它的价值也是在这里面体现的。
价值的提升是很重要，但是如何来提升呢？我想不同的教授有很多的研究，我想借助商学院一位教授的模式，非常实用，他把企业的组织能力又分解成三个部分：第一部分员工意识；第二部分员工的能力，第三部分如何管理员工。其中员工意识反映出企业的文化，包括如何评估、如何奖惩；第二，反映专业能力和领导能力；第三，企业的框架是如何设置的，以及你的信息沟通，框架设计包括授权、管理等等方面，如果仅仅是框架，我觉得它的价值并没有完全体现出来，所以作为人力资源管理者在年初的时候被问到年度计划是最难的，把这个模型转换成另一种方式，很容易来帮助你确定如何制定一个非常好的人力资源战略。
从这里可以看到员工的能力，无论是专业技术还是领导能力都有两种途径：招聘或者自己来培养。因此你必须要确定这个人的能力能够在你的企业中发挥多大的能力。比如在大连，我们新建了一个服务中心，在大连建这个服务中心的目的是什么？靠能力提升效率。对人员的能力又有什么要求呢？这些人要懂计算机，而且会日语，因为它服务于日本、韩国、香港等国家和地区，要懂广东话(具有香港味的广东话)，或者还要懂韩语。在大连找到一些懂日语的人才不是很难，但是要懂日本加计算机，或者韩语加计算机就很困难了，因为大家知道中国的教育体系中语言是作为一个学科来培养的，所以学计算机对语言不一定很重视，但是要让学语言的人去学计算机，简直是"赶鸭子上架"。还有一些人要求他们服务两个国家：日本和韩国，计算机再加上两种语言，那就要考虑如何去做。我这次去大连就是要解决这些问题——如何保证大连的人才储备和供应问题。上一轮我跟他们谈的时候，大连的政府非常开明，他问我们有什么建议？于是，我们向他介绍了上海的一个做法，为了吸引全国大学毕业生到上海工作，给他们实习的机会，并且录用他们。政府会给每一个企业补助，鼓励企业去雇佣那些没有经验，但是要花很多钱的大学生，这种方法也被大连采纳了。另一种现象，与其让GE、戴尔、惠普等等公司在大连寻找这些人才，不如由政府提供更好的环境把人才吸引进来，所以大连又出台了一个政策，只要在国际大公司里面签三年以上的合同，政府每个月都会给补助。所以我觉得一个企业、一个政府所提供的投资环境，不仅仅是硬件环境，而是要明白这些企业到大连是干什么。这次我去大连谈什么呢？他们那里新出台了一个政策：住房基金企业缴纳25%，个人缴纳15%，这和中国的房改政策和现实政策是相反的趋势。我去跟他们谈，并不是说惠普执行不执行他们的政策，而是要谈中国和印度的竞争问题。因为惠普公司决定把中心放到中国还是印度，最关键的一点就是稳定，中国的优势是政治、经济、社会非常稳定，这一点比印度要好，因为有些投资者决定把投资放到印度去，到了机场后才发现，那里有很多荷枪实弹站在机场，所以社会稳定是大连比较好的优势，但是如果无端地增加了很多政府的政策，让企业承担更多的风险，这不是惠普公司或者其他公司愿不愿意面对的问题，而是降低了中国和印度之间的竞争优势，这是必须考虑的问题。所以他们有出台了一个辅助说明，在实施过程中如何减低企业的成本或负担。从这个角度，我觉得人力资源一方面是微观地看如何和竞争对手抢有限的资源；另一个角度我们也有义务和相关的政府部门去沟通，去分享我们知道的信息，并且提供合理建设性的意见，使得这个环境更加有利于企业的发展。
员工意识我觉得这是更重要的一点，它和企业的文化息息相关，包括你如何去评估和奖惩。员工意识的改变，我后面会谈一些我个人的体会和看法，员工管理跟组织框架、建设和信息沟通相关，我们看一下员工的意识。这是惠普公司的销售业绩一直到799亿，股东都不满意，股东为什么不满意？因为他问了一个最简单的问题：你的销售额将近800亿，毛利润将近200亿，你给我的钱才几十个亿，你们把钱都花到哪里去了？从经济学的角度看，公司存在的原因和意义就是因为内部交易成本低于外部交易成本才有意义，现在内部交易成本为什么这么高？要在与外部销售保持的同时，能够保证内部的交易成本降下来。(PPT)这是股票，我们说股民不是用嘴说话的，而用手或者用脚，买得多了，股票就升上来了；卖得多了，股票就会降下来。所以当马克.赫德加入惠普以后，股票马上就升上去了。到年度开会的时候，很多人都问：马克，你什么都没有做，股票为什么会上去呢？他说：很简单，买的比卖的多了，所以价格就上来了。(PPT)这条红线是所谓中国指数，平均股市价格指数是什么？蓝的是惠普公司到2005年2月份的时候的股价，也就是说和你的销售直线上升的趋势相比。从股东的角度看，并没有得到什么好处，所以说这就是最基本的数学的东西，也就是说销售增加了，同时费用比例也增加了，使得利润并没有得到预期的回报。为什么要换一个新的CEO呢？我们用什么样的方式降低我们内部的费用来提升利润。
我们都知道EVA，它含义是说我作为股东把钱投给你了，你给我的回报跟同行业相比是高还是低？高就是正的，低就是负的。就像几年以前去上海给我儿子转学一样，校长说：我能够保证你们的小孩到我们学校以后，成绩都能涨20—30分。于是，我就问他一个问题：都能够上升20—30分，能够考上什么学校？在上海市的市中学里面能考上哪个学校，这是我最关心的，因为我不希望我们的孩子到这所学校后，经过测试后每个人都是59分，一年后全部都是100分，如果是这样我当然高兴了，但是参加高中考试的时候一个高中都考不上，所以你的销售指标的增长幅度只能说明你在这个学校里面考分增加了多少，必须和平均的高等学校的成绩相比，分数是高还是低，才能反映出竞争优势。在这种大环境下发现，新CEO必须作出决定，所以从人力资源的角度、高层领导和每一个员工都必须了解EVA，然后知道为什么要这样做。
下面谈谈员工意识的问题，员工意识的改变，这是我头发变白的原因之一。大家都知道中国的教育学家陶行知，他的名字原来不叫陶行知，他父亲给他的名字是叫陶知行，也就是说必须先有知识，然后才知道你的行为。但是他做了教育学家以后，他觉得不是这么回事，而是要先行后知，设备要知道为什么要做，而且怎么做，然后再慢慢形成这种教育方式，你必须要有一种方式让群体向这个方面去努力，最后让他认识到这个方向是对的。
惠普公司大家都知道有一个非常有名的惠普之道，从我加入开始，我就想知道到底惠普之道说的是什么？得到最多的词是"NICE"，也就是说对所有的人都是"NICE"，这是非常褒义的评价。这个"NICE"对于客户意味着什么？中欧的一个同学说他上个月跟客户签了一个单，但是最终并没有给他，我问他是什么原因？是不是产品问题？他说都差不多。于是我就问为什么呢？他说他和竞争对手跟客户的关系都非常好，哪个都不想伤害。但是最终只能给竞争对手，为什么呢？因为竞争对手跟他说，如果他完不成这个单，这个季度的任务就不能完成，他就要走人，所以这个单就给了竞争对手。说得好很容易，很显然"NICE"不能带来市场的认可，也没有人被客户非常正确的认识，所以我们其中第一个问题就是说，我们必须发扬和巩固企业非常好的优良传统，但是对很多的词汇必须重新定义，也就是说我们必须讨论HP是一个"a NICE place to work"，还是一个"a GREAT place to work"？"NICE"有一个特征是连续的不完成，也就是一而再，再而三的犯错误，首先应该检讨的是公司，检讨老板，我们是不是给了他合理的工作，合理的资源，合理的机会，也就是说有一个非常好的业务导向，有非常科学的评估体系来支撑这样的业务导向。当你给完成任务的人发奖金，而对连续不能完成任务的人进行处罚，实际上奖金就会大打折扣，因此在改变员工意识的时候，首先在观念上必须是大家可以接受的，其次能不能下决心这么做，因为做到一个职业经理人的时候，他的经理的经理就告诉你不能让这个人离开，是继续让他做这个项目，还是舍弃这个项目，所以除了观念上的变化，还要愿意支付改革成本，这个项目其实就是这样的。
2004年开始，我们对于业绩最好的5%和最差的5%的人员进行非常严格的评估，这是评估的过程，我们有非常好的奖励机制，上金牌榜，我们发24K黄金的奖牌，而且可以和总裁合影，我们还要捧高我们的英雄，同时要让他们知道，如果你连续不能创造成绩，公司会给你机会，但是如果你还是不能创造成绩，那么公司只能把你辞掉，对于很多人来讲是不愿意接受的。所以在一个有非常好的传统企业文化的企业里改革，它的难度更大。跟大家汇报一下Top5%的情况，你必须连续有几个都超过100%，连续超过100%业绩的员工的人数在不断地增加，给那些连续两个"P"以上不能完成的人再给他一次机会，还完成不了的人，只能辞退。这是在中国的销售业绩，(PPT)这几个数我想说明一个问题，通过一个系统或者一种努力，甚至一种代价，我们完成了这样一件事情，个体上有的人受到了表彰，有的人失去了工作，这是非常残酷的。但是从宏观上，我们会看到有越来越多的人能够非常好地超过他的目标，越来越少的人达不到目标。事实上结果是业绩不断在上升，所以当我们总部有人来的时候，我们的总裁和业务经理从来没有看到HR部门的人能够扮演这样的角色，因为这是一个系统工程，而不仅仅是老板不喜欢谁，谁好，谁不好就干掉谁，不是这样的。因此我们在前期做的时候也跟很多离职的人谈，事实上确实有很多人不适应，但是他离开这里以后却发挥得很好，这只能是公司做出的取舍，当然这样的努力，只是我们整个HR2004、2005年工作里面的一个部分。这是里面七项部门，我们每一项无论是改变员工的意识还是提升他的能力，都必须把它变成一种能够系统化的东西来实施。这样执行起来，从最开始大家完全抵触，不接受，到最后实行，在这样的企业"a GREAT place to work"。
第二，使更多的人认识到，也向客户传达了一般非常明确的信息，我们对客户是非常负责的，对于客户来讲，如果一个组织养了一大群连续不完成工作的人，你还依然对他"NICE"，客户一点都不傻，客户还会相信你吗？所以说提升组织能力或者提升组织效能是一个系统工程，或者是一种努力方向，当然我不是说我有多少成功，但是GE已经有了很好的成功的例子，我想说在一个对于"NICE"已经理解的文化里面进行改革，是很难的，而且还要继续改革实施，我觉得困难更大，如果我们能够完成这样的任务，这是我们非常欣慰的，这就是今天我跟大家分享了一些体会。谢谢大家！
王 垒：下面有五分钟的互动时间，可以与嘉宾进行互动，有那位提问？
提 问：如何给销售定目标？
张国维：销售定目标很简单，目标就是从上到下，这个目标不是一种选择。在惠普公司是一群成熟的、群体性的职业经理人，他们从来不去很经理谈很多的目标，但是我们连续4—5年都是25%、25%的增长，这对于很多公司来讲是很困难，四年就等于100%。在什么方面会跟上面进行讨价还价呢？那就是资源和授权，你给我什么样的资源和权利提升我的业绩。我也知道很多公司的目标是从下到上的，所以作为销售的经理和作为公司的总经理，永远是"猫捉老鼠"，这些是企业文化和系统必须支持的，这一点是对于其他企业不一定十分适合。
提 问：感谢张总给我们的分享！我的问题是HR的工作非常重要，但是它所创造的绩效比较难以评估的，所以这是非常现实的问题，能不能给我们分享一些惠普是怎样来评价HR部门的评价？第二个问题，现在已经是年底了，HP在制定明年计划的时候，HR的流程大概是什么样的？
张国维：对HR的评价一直是我们共同探讨的话题，这里有两个不同的理解：第一种理解，我始终认为一个合格的经理必须有能力给自己制定非常合适的目标，而不是给他的老板制定目标；而公司的老板只是看这个目标是不是合理，能够提供什么样的资源来支持他。所以理论上讲，HR目标应该是HR自己来完成这样的目标，这个目标的完成首先HR经理必须对VC有所理解，对HR的模式是什么，如何制定每一个目标，大家都知道目标，必须通过大家的努力来实现，这一点说起来很容易，但是做起来很困难。
另外一点大家可以借鉴，我们有一个倾向，在我们在制定目标的时候，首先考虑我做了什么，组织了多少次培训，招聘了多少人，最后达到了什么效果，把这些作为衡量的目标，我觉得这一点应该是值得注意的一个问题。
提 问：请问张总，刚才您提到惠普从"NICE"文化向"GREAT"文化变革，它是在惠普中国发起的变革还是在全世界的工作？
张国维：我非常欣喜地告诉你，原来是在中国做的，明年开始在亚太地区推广，这是我非常自豪的。
提 问：将来会在全世界推广吗？
张国维：我相信一定会的。
提 问：你刚才提到先行后知，在这么大的公司里面转变过来很难，您的做法是让大家先做，做完了以后再理解吗？
张国维：原来有两种方式来做：一种方式是等所有的人都举手说"YES"，然后再去做；另一种方式是NEXT DOING，也就是说当一场变革发生的时候，如果让所有的人都说"YES"，那么实施这项工作会非常缓慢。我们要求必须与大家进行沟通，让大家都理解，最好是让所有人都能理解你的想法，但是不可能是100%。就像早上谢文利先生说的，五个人当中有一个人不同意，这个公司就跨掉了。所以在变革中说"先行后知"，并不是说放弃与大家进行沟通。
提 问：在先行后知的过程中，可能有一部分人还不是很支持，特别是在这个计划中，首先是从中国开始的，人们会觉得有还有那么多公司不这样做，还是很"NICE"，会不会有这样的障碍呢？
张国维：这是最现实的问题，这是公司的发展方向，并不是为了完成这件事情而去做这件事情。要提升组织效能，去完成企业的战略，什么叫企业的战略？继续成长，同时降低费用，这就是他的战略，而不是我们要不要做这件事情。谢谢大家！
王 垒： 感谢张国维先生的精彩演讲！他分享了他自己的研究，他的实践经验，以及他所认识和理解的惠普之道，其实大家刚才也听出来了，他里面讲的很多东西并不是惠普之道，而是他个人的体会，把他个人的体会和经历与惠普现有的文化相结合的产物，这也是惠普为什么请他去的原因。我们再一次感谢张国维先生！ 新闻共 15204 字节 |