王 垒：各位嘉宾，各位HR同仁，大家上午好！非常容幸能够邀请到这么多嘉宾和这么多HR同仁聚集在麒麟山庄。这个时段是总裁论坛，非常高兴请来了各位对话的总裁嘉宾，首先介绍一下：美国人力资源管理协会副总裁 Mr.Brian J.Glade，盖洛普（中国）咨询有限公司副董事长方晓光先生，中国惠普有限公司执行副总裁张国维先生，航天科工（深圳）集团总经理、中兴通讯副董事长谢伟良，万科集团副总裁解冻先生，冠日通讯科技（深圳）有限公司总裁谢文利先生！
我们的方总、谢总、Mr.Brian J.Glade先生其实去年也参加过我们的圆桌论坛，不过去年意犹未尽，时间太短了，但是今天组委会特别关照，给我们一个非常好的环境。每位嘉宾都有发言的麦克风，而且我们HR的从业人员也有很多时间进行交流。今天的交流分两段时间，希望大家按两个方向与大家交流，既然是对话，那么双方都会交流的机会。
今天的演讲嘉宾都是总经理、总裁，首先我想先听听他们对HR的方向、HR的岗位、HR在组织中的定位，HR所扮演的角色的重要性。昨天我们的HR同仁向方总提问：如果老总不重视人力资源，我们应该怎么办？这是一个非常尴尬的话题，我们先听听各位老总是怎么看待HR的。我们今天请来的是HR的专员和HR的经理，从老总的角度来讲：各位老总，你们对HR是怎么样定位的？它所扮演的角色，特别是对组织战略目标的实现贡献有多大，你们是怎么看待这个问题？首先请各位老总就这个问题发表高见。
首先请一位嘉宾，他既从事学术研究，也从事领导管理工作，也从事领导管理实践，应该说是“三料”的老总，他就是中兴通讯的副董事长谢总，因为他对这个问题很有研究，首先请他对这个问题发表高见，大家欢迎！
谢伟良：王教授的点评，作为心理学教授，他事先没有考虑我的心理承受能力，我在很紧张的情况下发言，不见得会说出有价值的理论。
关于人力资源经理的定位，就我看来，人力资源部门在企业里面是一个战略性支撑部门，严格地说人力资源部门本身并没有目的，也就是说并不需要为人力资源部门自身要做成什么样而考虑发展，你所考虑的是你能为企业的发展提供什么支撑，最主要的是提供人力资源方面的支撑，所以按照这样的定位，就我个人来说，人力资源经理首先对企业的经营战略有一个透彻的理解。在这个基础上，他知道作为人力资源经理怎么样为这个战略的实现和实施来提供人力资源的支撑。我想如果能够做到这一点，就是我所期望的人力资源部门经理所应该做的事情，当然在这个支撑的过程中，也有一个非常重要的，就是对企业文化的理解，包括他所招聘的人，他希望是一个什么样的人，以及这个人在面试的过程中，对企业文化进行解释，使得双方在很短的时间内，能理解在今后工作过程中是什么样的文化氛围，以利于他今后的工作，至少在他今后的应聘的时候，他能够了解以后在这样的环境中，这样的企业文化中能不能够发挥自己的作用。
王 垒：感谢谢总！他说没有心理承受能力，昨天我讲《心理基本概念》，凡是在深圳工作，克服重重困难，能够生存下来，都有很大的心理承受能力，更不要说航天科工的总经理了，感谢谢总。
同样的问题，我们再请教惠普的执行副总裁张国维先生，他自己有这么多年的实践，坐到副总裁的位置，请他发表在这方面的高见。
张国维：我一直在内地工作，没在深圳工作过，心理承受能力要比谢总更低一点。
战略确实是HR同行谈得越来越多的，11月份正好惠普的裁员结束，12月份是做各种战略的过程，包括人力资源战略。在惠普有一个现代的做法对于HR来讲，仅可以作为借鉴。在我们谈HR以外，每一个HR部门都要制定出1—5个2006年最需要解决的问题，这个问题分两个层次：第一，必须具备非常强的转换能力，这种转换能力建立对企业战略的优先，他的主要问题是什么，然后理解的基础上，转化成HR相应的目标。这就类似于中医的概念，如果你看到他发烧，或者他咳嗽，这只是一种表象，或者总经理谈到这种现象，那么HR就不应该重复提这种观点，HR应该转化成它的目标，提出3—5个主要的工作，针对每一项是什么样的问题；第二，人力资源必须是一个长期战略和规划。拿我自己做一个例子，我们每年的人力资源战略有7项或者6项，其中前3—5项都和当年业务部门的战略优先排次是相对应的，后3项基本上是人力资源长期发展的战略，因为我们的战略是长期的过程，并不是一年就可以。比如2006年，惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略以外，我们还主要关注三个方面：第一，怎么样进一步简化人力资源系统在惠普公司，这个简化更多地是推进所有的经理者（MSS）自我实现的系统与人力资源发展的趋势相对应，更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持，我们大力推行这些系统由经理人自己去做，非常具有挑战性。因为经理人不喜欢用这些东西，所以我们应该怎么样经过推广，建立一种文化，因为职业经理人对下属的管理有自己的方法；第二，由于全球惠普公司的成本或者运营的要求，我们要考虑把我们成本降低，也就是说尽量减少不同地区和国家标准。这又是一个非常大的挑战——如何调配资源，因为大家总是更倾向于做自己愿意做的事情，而不是从企业的高度或者从战略的高度去考虑优先权；第三，我们依然要打造HR，把人力资源部打造成全球最优秀的团队，这也是人力资源部门惠普公司的一个目标，无论从人员的素质、品牌的系统，以及所从事的工作方面都要在全球成为人力资源的领先团队。
我想说的是在我们抛弃很多大的词汇：战略、战略、战略以外，更多的时候我们要具备一种能力。我也有一些经历，看到一些同行到一些企业，由于水土不服，又在很短的时间内离开。其中的一个原因，可能是不具备转换问题的能力，到了那个地方后，老板让做什么就做什么，实际上变成了老板的下属；第二，过于理想化，把原来公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境里面，也是缺乏转换的过程，把真正适合这个企业战略的问题转换为HR的问题。我个人认为这是最重要的挑战，不具备转换的能力。或者把不适应这个企业的系统，虽然在自己的企业非常好，但是没有很好的把这种方式转换到新的企业里。
我另外想表达的重视程度，老板是不是重视HR，重视、尊敬是相辅相成的。通常考虑老板重视不重视我们的时候，首先的问题是他凭什么重视，或者你是不是值得重视。我们也在反思自己是不是有这样的能力，我们是不是给企业创造了价值，包括给企业解决的一些问题，只有不断地为企业解决了问题，我想你在企业的地位和老板的重视程度才能提升，因为有大量的数字支撑，没有任何一个企业的老总不重视人力资源，但是并不是重视你，为什么？因为你必须有资本被别人重视。
这就是我所要表述的，谢谢！
王 垒：感谢张总非常精辟的论述！
我们最近翻译了一本书，由斯坦福大学商学院人力资源管理教授给EMBA写的一本教材——《人力资源管理战略》，本来我希望能够带到现场，但是由于人民大学出版社正在赶着出版这本书，所以没有来得及。这本书里讲的跟张总的观点类似：要想让老总重视人力资源管理，首先要问我们自己做的事情不是值得人家重视，你自己没有做到企业经营的合作伙伴，没有做到企业经营的管理支撑，那么人家肯定不太能够看上你。另外，张总刚才又区分了两个概念：老总“重视人力资源”和“重视做人力资源的人”完全是两回事。你做不好，肯定不重视，但是并不代表不重视人力资源，这是一个很关键的区分，非常重要。
这使我想起内地人力资源管理最老的历史，我们过去谈到这个问题，国营单位里有两个部门涉及到与人力资源相关联的工作：一个是党委组织部；一个是行政人事部。这两个部门都涉及到今天意义上的人力资源管理，但是它们的层次显然不一样。哪一个更贴近组织战略呢？当然是民营单位里面的党委组织部，因为党委组织部部长是党委常委，最高决策层。可是现在在一般企业里面，有多少人力资源部的部长在最高会议层里面有他的一席之地的呢？很多都没有，他们没有这样的资格，但是以前国营单位的管理并不是这样的，组织部的部长可以进常委，组织部长的权利也是很大的。这些是国营企业的特别，但是经过20年改革开放以后，格局发生了很大的变化，很多民营机构、私营机构，包括上市公司股份制以后，没有这样组织部门，但是原来的行政人事部门并没有把这部分的功能接替过来，仍然做传统的国营企业的人事，实际上是我们自己在检讨，你做的事情没有战略重要性，所以很难体会这个定义。
我们希望这本书教科书能够很快面市，我们曾经问过什么时候面市，他们说大概在12月上旬，很快就能抵达深圳市场，如果感兴趣可以和俱乐部联系。这本书非常有启发，从不同的角度来考虑人力资源战略的问题。
同样的问题，我还想请教万科的解总，因为惠普的张总说了，他没有在深圳待过，解总一直在深圳，而且大家都知道万科的知名度。我觉得有一比：惠普是红得发紫的企业，到什么程度呢？拿一本教科书——《组织行为学》、《人力资源管理》、《战略人力资源管理》……如果这本书不提惠普的案例，一定这本书有毛病；我现在要说中国也有很多优秀的企业，比如我们的中兴、万科……也有一些旗帜性的企业。所以中国人再写教科书，如果不提这些企业，一定是书有毛病。
下面请万科的解总，你对同样的问题就人力资源的重要性谈谈你的看法！
解 冻：谢谢王教授！
其实今天来，我看了一下各位参加会议嘉宾的名单，相对来讲，高科技企业更多一些。作为万科来讲，我们是做房地产开发的，如果说“水泥＋鼠标”的话，我们应该是“水泥”。
第二个方面，今天专家云集，包括王教授、方总、张总都是万科的老师，在万科的发展过程中，我们跟这些老师学了不说，尤其是惠普，我们一直把“惠普”作为万科的老师，不同的是惠普是作为全球最顶尖的跨国IT公司，属于科技最前沿的企业。而万科属于传统行业，被王教授点名，其实是作为传统行业，在传统的行业上如何看待这个问题。谈到这个话题，我们跟惠普学了不少，在系统中我们把人力资源分成三个定位：第一，管理层的战略合作伙伴。谈到管理学的战略合作伙伴，从定位说讲，是不是和管理层平起平坐？我记得03年的时候，我们跟香港最大的房地产公司进行交流，我跟他们谈到万科人力资源定位的时候，他们的人力资源经理非常感兴趣，并且告诉我，应该把这样的概念告诉他们的老板。我的理解是：他们公司虽然是香港最大的上市公司之一，但是香港很多的上市公司还是由很多私人资本控制的，所以还没有提到战略合作伙伴关系。而在万科来讲，我们的定位获得了集团管理层的高度认同，集团管理层都会提前听取人力资源管理在这方面的经验，包括很多战略方面的问题。
从另外一个角度讲，人力资源的第二个定位是变革的推动者。跟惠普比，万科其实还是“小弟弟”，我们在中国的企业中仅仅生存了21年，但是我们觉得20年的公司其实也需要变革，这个变革可以从战略的角度来推动，还可以从文化来推动，还可以从组织结构和业务流程来推动。相对来讲，万科在人力资源系统方面的工作做得比较接近——定位成变革的推动者。
第三，由于人力资源系统跟外界的交流比较多。今天的新资本年会，这样的场合是我们获取信息的主要来源，所以我们给人力资源系统的第三个定位——方法论的专家。因为人力资源可以获取很多的信息，我们可以理解到，作为一个公司来讲，它的企业的文化、核心价值观需要通过方法论，通过流程加以推广。当初这样的定位，是人力资源系统通过讨论自己定下来的，定下来以后获得了管理层高度的认同，从而使人力资源在公司推广相关工作的时候没有遇到太多的阻碍。
我刚才听王教授提到，昨天有人问方总有关人力资源定位的问题，我的问答要比张总回答得“土”一些，北方有句话叫做：命苦不能怨政府。就是说一个部门，一个专业在企业中的定位，不能完全靠别人。我们与跨国公司不一样，他们已经有一套非常成熟的管理体系。作为国内的企业来讲，所有的企业都在发展过程当中，包括类似于万科这样的企业，当然我们跟中兴比还有很大的差距。到今年10月份，我们的营业额才突破了100亿人民币。就这样的企业来讲，我们的老总也没有说该谁当老总，也没有完全管理过100个亿，或者是100亿以上资产企业的概念，在这样的企业当中，所有的部门和专业都需要通过自身的努力来赢得管理层的理解和认同。在这个过程当中，作为人力资源管理部门，能不能够做出业绩，你的定位、你的立场能够符合管理层前瞻性的要求，这种要求一开始处于朦胧状态。如果能够做到这一点，你在整个公司内的定位就会非常清晰；如果做不到这一点，对不起，你公司的地位就会弱化。
作为我本人来讲，也是非常典型的例子。我是92年到万科工作的，万科公司是84年成立的，我从94年开始负责整个公司的人力资源工作。在我之前，万科换了不少人力资源经理，这个效果表明，公司的创始人从公司成立开始，就一直在寻找心目中能够带领HR发展的人选，选到我的时候，他变得厌烦了，不准备再换了，于是我就留下来了。其实我并不是很能干，我觉得很多东西事在人为，人力资源团队自身的定位如果定得非常清楚，你的团队的成员非常优秀，那么你的定位就可以在企业内很大的巩固和提升，同时也可以促进整个企业不断地往前发展。
就这个话题，发表一下我自己的观点。谢谢大家！
王 垒：谢谢解总精辟的演说！他刚才说了一句很幽默的话：命苦不能怨政府。这句话又一次给我们HR人员重要的提示。这使我想起了一句有名的名言：不要问国家为你做了什么，而要问你为国家做了什么。道理是一样的，从我们自己的从业中有类似的问题，我们总是问别人为我们做了什么，而不是讲我们付出了多少，为他人奉献了什么。这也是我们管理层这些年遇到的问题，这些都与我们这些年的经历和文化有关。大家还记得当年有一本小说被拍成电影，书中说的与解先生讲的正好是反过来的，意思说是你为国家做了那么多，反过来国家为你做了什么呢？这部电影始终没有公映，我觉得这是历史问题，就留着历史去评判。我们借用解总说的话：命苦不能怨政府。HR需要近景，如果我们也斤斤计较地算一笔帐：你做了多少，得到了多少，你承认了我多少，提升了我多少；如果我们总是计较，跟别的部门比较，跟财务比较，好像我们总是给别人“小鞋”穿，使得我们的境界不高，站不到高的境界，就很难为组织作出巨大的贡献。
这是解总的话对我的启示，不过这里可能还有一个问题：无论是惠普的张总，还是万科的解总，他们两个人都是HR出身，他们讲的问题会不会有偏见？我们请冠日科技的另外一位谢总谈谈自己的观点。
谢文利：首先谢谢王教授的邀请，今天很有意思的是在座的嘉宾有三位谢（解）总。
我谈一下我的观点：第一，人力资源的经理在不同规模的公司，以及一个公司的不同发展阶段扮演的是不同的角色。我从1994年研究生毕业生以后到现在为止已经经历过4家公司。第一家公司是中兴通讯，1994年我当时去的时候，我当时对人力资源部经理的看法，他是一个人事经理或人事部部长，因为那时候中兴通讯一年的营业额只不过就几个亿，即使在那种形势下，作为公司总经理的侯总来说，他对关键岗位的人了如指掌，甚至1996年我到中兴公司两年以后，有一次我跟侯总出差，侯总竟然能够说出我出生的日期和毕业的学校，我感到很惊讶，其实那时候我在中兴通讯只不过是一个小人物。也就是说在1994—2000年之间，人力资源部的定位跟现在完全不同。
之后我到了UT斯达康，我2002年进入UT斯达康，它的管理文化跟中兴有很大不同。虽然它是由中国人创立的公司，但是UT斯达康融入了很多西方的管理文化，我感觉到UT斯达康人力资源部经理的权利非常大。因为跟我谈工作的人不是我的直接主管，而是人力资源部主管，这是第一点；第二谈我的定位，我的直接主管只跟我谈了一部分，而人力资源部的主管却跟我谈了很多，我同样感到奇怪；第三，当我进去之后，年底的考核，我的主管跟我谈了一部分，而人力资源部副总裁又跟我谈了很多。这让我感觉到2002年后的UT斯达康人力资源部的经理所担任的角色是很有思想的，已经不仅仅是人事部的部长。当然也跟UT斯达康的发展阶段有关系，因为到2004年UT斯达康的资产已经到了200亿。
在这期间我曾经创业了一家自己的公司，当时觉得自己很有本事，经历了很多企业，觉得自己应该做一点大事。于是就和业界一些非常有名的人士一起搞了一个公司，他们各个都凝聚了上百亿的资产，我们成立了创业公司，非常遗憾这家公司失败了。为什么会失败呢？我自己总结了一下，在这个过程中，我本人是董事长兼总经理，同时又是人力资源部的经理，因为我们公司有三个股东，每个人都是经过我的游说才加入这个公司的，在在这种情况下，根本没有人力资源部经理这一说，所以就由我本人担任，当然这是一个浅规则，作为一个创业型的公司来说，总经理需要这样做，我没有把人力资源部经理当好，这是我的失败。
我简单说一下这个公司是怎么失败的，也许会给在座的人很多启示。在这个问题中我很授权，因为我用了一个大公司的管理方法来管理一个30多人的小公司。当我意识到要把很多小的细节管理起来的时候，这个公司已经面临崩溃了。作为一个新创立的公司，第一年的营业额已经达到3000万，已经算是很不错的了，但是其中存在着一个巨大的“暗流”，这是我之后在发现的。有一天，我接到一个客户的电话，他问我：你们公司跟我们公司签的一个合同为什么换了公司的名字？我当时感到很费解，我觉得这是不可能的事。他让我最好飞到那里去看一下，于是，当时我连午饭也没有吃，直接赶到北京飞机场去了他那里，到那里我才发现，一期的合同是500万，我们执行得很不错；二期的合同大概将近1000万，这个合同中由于利润空间非常高，毛利润可以达到70％，净利润也可以达到40％，在如此大利益的诱惑下，我们的VP用自己的一家公司把这个合同重新签了下来，他对客户的解释是这家公司是我们公司的子公司，客户对这个解释并没有产生怀疑。其实在这期间，我的潜意识当中已经意识到是不是应该抓一点具体的工作，就在这时候这件事情发生了。这件事情直接导致的结果，中国电信公司发了一道短信给所有跟我合作过的公司，让他们终止跟我们的合作，在这种情况下，我们的合同全部终止了。就这样，一个看起来很好，正在高速增长的公司就因此半途而废了。在这个过程中，作为一个刚创立的公司，总经理一定要先做好人力资源部的经理，必须洞察在这种情况下，什么样的利益对他有如此大的诱惑，否则你就会失败。
很有意思的是，我结束了我的公司之后，进入了冠日通讯做人力资源部经理。我记得在2000年以前，一个星期三的晚上，我和我的董事长做了一次深刻的谈话，这种谈话对我来说，也是一种束缚，为什么这么说？他说我对公司的事情管得太少了，我听了以后不服气，我说：为什么你认为我管得太少呢？他说：冠日通讯处于发展阶段，有很多具体的问题摆在那里，但是你把所有的问题都交给了VC，自己该怎么玩就怎么玩。这种情况下，你有没有感觉到整个公司的效率很低？所以我认为，你应该像我一样，跟每个部门的员工进行交流，跟每一个部门的经理层进行交流。我说：我非常不赞同你的观点。为什么不赞同呢？因为我从94年进入中兴通讯，经历过无数次的培训，所有的经历都告诉我要充分授权，总经理就应该干总经理的事。我告诉他，我进公司第一天的时候，吴英就告诉我“做你应该做的事，把应该做的事情做好。”于是我就问吴英什么才是应该做的事？每一个级别的人要清楚自己的定位是什么，不该你管的事情你坚决不要管，这才是一个出色的经理人应该有的定位。但是我把这话说给我们董事长的时候，他非常不赞成，为什么会不赞同？他说：我曾经记得你说过你的公司是怎么倒闭，对不对？（对）你应该知道冠日通讯和中兴通讯不一样对吧？（对）你应该意识到冠日通讯经理并没有达到中兴的经理、2004年UT斯达康的经理的水平，对不对？（对）难道你不担心你把权利授给了原本没有能力承担这些责任的人吗？我觉得确实有道理，又跟我说了一个具体的事件，这时候我突然紧张起来了。我说：你说得确实有道理。冠日通讯是一个拥有400人的公司，冠日通讯的人力资源部经理是一个什么样的人？他被称为人力资源部经理，兼行政部经理，兼总裁办主任，兼车队队长。其实在一个发展中的企业里面，人力资源部的经理实际上是“一只手”，在一个创业型的公司里面连“一只手”也没有。而对于一个几百人的公司在发展阶段的时候，他就是总经理的“一只手”，于是就没有思想，没有战略，不可能被尊重。总经理只相信自己，对于他下属的20多个管理层人员，全部都是由他自己钦点的，这就是一个发展中的企业对人力资源部经理的定位。
我总结了一个观点，每一个人力资源部的经理，首先要看你的公司处于什么样的发展规模，这种情况下，你要了解你的总经理和董事长，他自己对人力资源部是怎么看的，或者他人力资源部中扮演什么样的角色，你一定要配合好他，这是我的观点。谢谢大家！
王 垒：非常感谢谢文利总裁，把他经历结合他的观点进行论述，但是这里又存在另一个问题：到底是应该继续抓，还是应该站到高处进行授权呢？就这个问题请教航天工科、中兴通讯的总经理谢伟良，大家都知道他是总经理，但是大家不知道他还是教授，在管理学院当过院长，在管理学上很多研究，有请谢教授！
谢伟良：授权是一个很大的话题，其实不管企业大小，授权都是存在的，只是授权的程度和范围有多大的问题，完全没有授权可能是个体户，几个人干，自己愿意干什么就干什么，想怎么干就怎么干。但是一旦有了一个团队以后，就应该懂得授权。我觉得不需要研究是否应该授权，而是授权的范围应该是怎样的。授权严格意义上是不得已的事，因为自己干不了，所以要授权。就像所有者为什么要分离，就是所有者自己并不能管理这样的企业，于是就会请谢文利这样有能够又有经验的管理人去管理企业，这是不得已的事情，这是内在规律性的东西。就是说不以人的意志为转移，企业发展到一定的程度以后，必然要授权，我想讨论这样一个话题，就应该归结到如何授权，而是不是要不要授权。
关于授权有很多因素：第一，我想是被授权者本身的因素，这个人他值不值得授权，他能够在多大范围内履行你所授的权；第二，看事情的特殊性。这件事情如果不授权，能不能干得好？比如一个很规范的业务，可能你的授权是有限度的；但是一个开放型的业务，如果想干好，里面就存在冒险的成分，有可能会成功，也有可能会失败，这是事情的本身的因素；第三，我认为授权是一追委托关系，所以非常重要的问题是被授权者个人的信用问题。我理解刚才我的本家，当年吃了亏，主要是过多地相信朋友，而不知道友情在巨大的利益面前经常显得苍白无力，这里就要看被授权者的信用如何，要让看到信用是很难的，因为信用是流动性的。今年可能很有信用，但是明年不一定有信用，这里就涉及到监测的问题。
我觉得授权有很多因素决定，授多大的权，怎么授权。授权类似于委托代理关系，因此授权和与授权相关的必然会存在一个问题——监控。所以任何一个授权，如果没有监控，那么这个授权肯定都是失败的，为什么一定要监控呢？因为授权的本人也是受到监控的，比如在现代企业制度下，作为总经理，你的权利受到董事会的制约；作为董事会，也要受到股东制约；股东受自己利益的制约。如果你不是一个赚钱的股东，而是一个做善事的股东，那么你会受到心灵的制约。每个人都受到制约，因此授权者自己都受到制约，所以逻辑上没有道理，自己是授权人，为什么不去制约他？所以必须有这样的制约。这个制约在现实的过程，我觉得不同的人对制约会有不同的反映，有些人认为制约非常难受，草莽英雄，希望一个人说了算。中国的这种文化非常深受，那些人习惯以后，就会对制约感到理所当然，在这个意义上，很多人对中国的上市公司很不感兴趣，甚至会责骂上市公司，我觉得中国的股市对上市公司整个企业的建立有不可磨灭的历史性作用，使得我们一大批投资者，一大批职业经理人习惯于在玻璃房子里面工作，过去是很不习惯的，过去我们对党的事业忠心耿耿，对党的事业举起了左手，紧握一个拳头，但是说完以后，我们对组织又欺上瞒下。现在把所有的事情放在玻璃房子里进行操作，我们又开始习惯这种做法，我们知道哪些东西必须给人看，哪些东西必须是公开的、透明的，哪些东西应该隐藏在心灵的角落。从这一点来说，我觉得上市公司对中国人受制约这方面来说应该是功不可没的。
讲到授权问题，我觉得在日常操作中，其实我们公司也是高度授权的，也有很多同志觉得我太过与授权，其实我所做的授权是现代预算约束下的授权。现在在我们公司，业务经理签字的情况会比较少一些，因为在预算制度的制约下，我尽可能把预算做成硬预算，而不是软预算。这样公司从目标到所有的资源都有配制关系，可以达到什么目标，可以有哪些资源。我们现在的做法是这样的，但是这些做法里面也会存在一些问题，这些做法对于个性不同的人，他们根据事情来判断问题的大小，有些人会主动请示总经理，这件事做这样做可不可以；有些人认为，这本身就是我的权利，就直接干起来了。我觉得在这个过程中，确实需要加入一些个性化的约束。对不同的人，比如比较平衡的人；比如优点很明显，但缺点也很明显的；比如那些有闯劲、很聪明，但是行为走极端的人……都要制定不同的方式进行制约。除了预算制约后，可以经常有心无心过问一下；从另外的渠道了解他的业务进展，问他一下。但是从策略上说，不要让他觉得你整天都盯着他，而是给他一种关心的感觉，这对领导者来说也是一种控制的做法，也是一个很注意方法的做法。
从我们的角度来看，因为我们的业务非常分散，不授权是不可能的，各自企业的情况不一样，有些公司业务非常集中，授权会非常有限。我觉得没有理论上的吃亏，完全根据自己企业的情况，根据自身人力资源队伍的情况，这是一个权变的做法。谢谢！
王 垒：感谢谢教授！我们两位谢（解）总对这个问题从不同的角度做了精辟的分析。我看到他们都提到一个问题：老总在用人上，在管理上，实际上就像谢总讲的，他自己实际上也是一个人力资源经理，用好他的队伍。于是，我想起了盖洛普方总讲的话：带兵其实就是为了打仗，有请方总，让我们共同分享他的观点。
方晓光：我没有说过这样的话。昨天问了几个难题之后，苦苦地思考，怎么回答。我有几个特别明显的想法，不一定对王老师的路子。
我听大家说HR不受重视，我没有什么个人的经验，因为我的公司是一个非常小的组团，用谢总的话就是说永远处在发展阶段，我们也有一个HR，说实在话，我太想到它，几次沟通以后，就不再想。也算是一个小的组织，也算是有良好的发展，我也不能很满意，但是我有在大公司做过的经历，又做了一段时间的领导。你问我重不重视HR？我特别重视，虽然不像韦尔奇一样重视，可是我的HR经理他不重视，所以现在我听大家说HR不受重视，我的感觉和大家不一样，不是我重视，而是他不重视，我并不是在故意调侃。我不是一个优秀的企业领导者，也不是特别成功，另外我也认为自己不是太专业，但是我见过一些国内外企业的优秀管理者。冠日的谢总给了我无比的容幸，让我为他们提供了一些服务，我们受宠若惊，但是像谢总这样优秀的企业领导人，另外还有一些间接的接触，然后就得出一个印象：但凡是成功的领导者、优秀的领导者没有不重视HR的。如果说领导者不重视HR，可能是不重视HR的管理者。就像我们公司那个有时候见不着的HR经理，如果说我不重视HR，我就觉得不对。如果说那些优秀的领导者不重视HR，我根本不相信。如果他们不重视，怎么会有今天的成功。
在座的，不管是谢总，还是解教授，还是张总，他们都是大公司的老总，而我可以算是一个小老总，但是我跟大家的感觉是一样的。为什么重视HR？因为我觉得现在的组织，但凡是优秀的领导者，他不可能不重视，他们不可能不重视人，就算是一些个体户，他们也会重视人才。当然我也接触过一些正式文化程度不高的领导者，比如我到一个挺成功的私营企业，那是一家电信公司，我给他们做过培训，既然他把我请过去做培训，足以说明他很重视，他是一个学历只有小学四年级的温州人企业家，我去给他们进行培训，他有一些私营企业的特点，他喜欢把一些重要的工作交给一些信得过的亲戚去做，就算这样，他也特别重视HR，他也特别重视人才，他有一个主任工程师，他是一个国营企业的工程师，而且也是一个研究生。他在东北，然后跑到温州、上海，他看了招聘广告，在国营企业转了一大圈，后来投奔到这家企业。他跟我谈：他一开始确实对我不错，给我很好的授权，但是我不知道他到底有多大的本事，他四年级，而我是研究生，研究了很多的东西。后来，我对他进行一对一的辅导，其实就是谈话，我们培训就是让被辅导人多说话。他说：后来，我觉得这个老板非常好，我能够设计出很多的DR开关，可以设计出5种，但是老板告诉我只有一种能卖，而我设计了5种，就是不知道哪一种能卖。他不但能够帮我选出来，而且那一个就是能卖的。所以每一个企业家，哪怕是现在的职业经理人，研究生级的职业经理人，即使是我遇到的那个四年级水平的私人老板，也特别有感觉。于是就会有一个问题：为什么重视HR？HR是什么？我是门外汉，我首先承认自己不是太懂，但是我相信HR肯定有一个窄的定义和广的定义，HR是一个专业性的东西，而且有相当的技术性。我们学管理，具体是学什么的呢？在国外从事一些技术性的工作，不管是薪酬也好，现在越来越多地随着社会的发展被外包了。我相信美国就是这样，有专门干这些的咨询公司，至于包到什么程度，有些东西甚至包到印度去了；另外一个就是广义的HR，这个东西是技术职能，某种意义上讲，有相当一部分是关键人做，这些老总重不重视，老总也不是不重视，老总是一对一的重视，是算帐式的重视，HR已经变成本质的工作。如果说老总我重视，我觉得我就很重视，说了你也不明白。另外还有广义的HR，我觉得所有的老总都重视，除非他不是那块料。昨天我试图想说的一个问题，一个现代化的组织，说穿了最后的一招就是人，公司是一个组织，如果不没有人根本是不可能的。有些公司有人就有业务，没有人就没有业务；有些公司有人，还要有一些东西。在这种情况下，哪个老总不重视人呢？哪个老板不重视人的态度、素质、敬业不敬业、能干不能干、胜任不胜任，做工紧张不紧张，他是“拖拉机”还是“比赛场”，人在心不在，还是心在人不在？关于企业文化也是这样，哪个老总不谈企业文化，有时候企业文化太文化了，其实企业文化就是老总他自己作风变成集体的。老总的希望就是企业文化怎么像他，这个东西其实也是HR。于是就得出两个结论：第一，但凡是成功的老总都重视；第二，HR部门和老总天天想的东西是什么关系。如果跟他上了火，作为老总的支柱也好，谈话对象也好，战略伙伴也好，老总就想有人和他说话，他自己的想法说给他听；还有一些人认为跟他没有关系，我是HR，这跟我有什么关系，没兴趣。于是就出现了我们公司的情况，我有兴趣，但是他没有兴趣，我也属于讲话给自己听的人。于是我觉得不在于老总重不重视HR，而是HR自己怎么样给自己的工作定义，如果你坚守MBA学的东西，没有问题，你是有饭吃，但是你不要抱怨别人，核心的会议参加不上；如果是广义地看待HR，你认为你不仅要参加人员的建设，文化的建设，作风的培养，创新能力的建设，竞争能力的提高，而且要成立一个专家式的管理者。如果老总问你张三、李四最近在干什么，可是你不知道。老总就会想，我找你是干什么的。这里就是“命苦不能怨政府”，假如我们要参合这个事，作为HR的经理，我们信得到老总的重视，我们应该扩大我的定位，我要想办法越过过去学的东西，想想现在该做一些什么东西，否则我就得任这个命。我不是不能干，也不是老总不重视，昨天我想了一些自己想法，可能没有科学，我们讲了队伍的敬业，队伍的能干，队伍的优胜劣汰，所以队伍人事很很小的时候，HR在这里是大有作为的。如果现在的HR劝老板把技术的事全部都外包，然后再干别的，我觉得这是方向的问题。于是我个人觉得，最值钱的人关于三件事：第一，最值钱的人关心前途，最值钱的人就是那个公司给他打电话，他在这个公司待着，肯定要有干头才行，老板肯定知道最值钱的就是关心前途的人，说明他期待企业给他机会发展，通过各种各样的方式，压担子也好，给他培训也好，让他跟高手过招也好。HR就会想，首先是进行职业生涯规划。经常有猎头公司的人给他们打电话，于是我就问他们，有猎头公司打电话的人举手；谁打得最多，请拒收；出的钱最多的，请举手。我然后跟他，你千万不要走，HR这时候就要老板出招。
第二，最值钱的人对公平的需求。我们有时候给客户进行名义调查的时候，有的人说工资不重要，其实工资并不是不重要，因为工资传播的是一个巨大的信号。通常公司上不上市，首先不要讲钱，简直是胡说八道，虽然大家都这么说，但是每个人心理都想钱。如果我说金钱对我如浮云，就拉倒吧。所以在公平的情况下讲到钱，我们所有的人都会说少，你的工资和我的待遇是怎么的，从“1—5”，“1”表示同意，“5”表示不同意，我所得的薪酬与行业是有联系的，我所得的薪酬对于我来说是合理的，我所得的薪酬和别人相比是合理的，我所得的薪酬可以足以让我维持体面的生活……诸如此类，无非想探讨公平感。对员工来讲公平很重要，为什么我多干少拿？为什么他少干多拿？因为他是张三、李四的亲戚，我觉得公平是一个巨大的信号，这个信号靠什么来传递呢？我觉得主要的信号是制度安排，一个企业制度按照当中最核心的是一个“P”两个“A”：“P”是制度导向，“A”一个是评估，一个是绩效。这些制度坦率地讲就是人力资源，就是人事，比如你选谁啊，你提拔谁啊，你讲谁啊，你给别人什么信号，这些就是牵涉到员工切身利益的信号，是一个极大的信号。HR部门的人在很多技术上，但是最根本的是哲学上，理念上的东西。你怎么参与这样的信号，怎么样参与会得到老总的技术和专家的支持。凡是员工都需要关爱的，关爱由谁来提供，王石关爱万科公司所有的员工，他的爱是“爷爷”的爱，需要“爹”去传，“爹”是下一层。所以我们经常说企业文化，如果我们把文化当成人文的氛围，用我们的话讲是当地的天气，我会关注全国各地的同期，哪个地方今天云多，哪个地方云少，比如王老师只会关注北京的天气，因为据说北京的天气在这个周末只有零下七度。但是对于员工来讲，他有没有受到关爱，他有没有文化，文化就是当地的天气。我们给全国性的组织进行调查，老板看到了以后说：见鬼，公司并不是我一个老总，原来有10多个老总，因为每个人的人文都不一样，这样还像一家子吗？还像是我的孩子吗？在那些老总底下的张三、李四们，他们的感觉就是东边出阳光，西边下雨，感觉就是零下七度和十五度的区别，但是我们都是XX公司的。这就是日常管理，也就是我昨天想办法要说的，给人进行管理，就是要给他们一种对的感觉。
我觉得广义HR就是收拾这个队伍，就算是一个副盈利性的组织，也是最宝贵的财产，帮老总管到好。如果你这样做了，还不受重视，那么就有背常理。如果是我，能够你能够做到这样，我简直太喜欢你了。于是，我觉得对CEO来讲，对老板来讲，我们应该是站在核心业务上的知己，一个顾问，一个回音派，一个传话对象，一个从早到晚吹风的人。对于一线经理——“爹”辈的人，传达“爷爷”关爱的人，我们从理念上比他懂，我们应该是一个老师、一个教练，我们是专干这些的，我们还需要和员工保持联系，我们应该是一个“知心姐姐”，一个信得过的人，神父还是牧师？不管什么方式，通过这种方式，帮助企业传播一个煽情的、健康的信号。
我在政府机构干过几年，有时我就在琢磨，由于各个组织不一样，有些单位也不一样，在党委工作或者在政府部门工作时，什么人最牛？党委书记当然最牛，党委书记要干什么工作，各个大会都有党委会，可以做一个统计，差不多有80—90％的会议都是讨论干部问题，什么部门最得意？那就是组织部；还有一个很得意的部门——宣传部。组织部是管干部、财经，调兵遣将的；宣传部是造势的。谢总刚才讲到，大型企业的一把手都非常很重视人力资源；宣传部是宣传全国文化，民族文化的。如果把这两个工程加在一块，一个是对我，一个是对文化，加在一块就是广义的HR，老总就是当年的党委书记，就像党委书记一样，你能他能我重视HR吗？
于是我琢磨了一个晚上，没准昨天的那两个难题还是可以解决的。谢谢大家！
王 垒：咨询公司的老总就是这么敬业，昨天的问题想了一夜，今天还要想办法回答。
说到授权，这个问题我们再请一位负责国际事务的副总裁——Mr.Brian J.Glade，最重要的他需要到世界各地区考察人力资源方面的问题。
Mr.Brian J.Glade：谢谢各位！首先介绍一下我们的同事——Mr.Gary Rubin，他是我们的首席出版官，负责出版我们的杂志和其他的刊物；另外这位是西部人力在北京的首席顾问，举个例子，讲到授权问题，这次在中国，我把所有的权利都授权给他。很容幸能够和在座有识之士进行资源共享，张国维先生对深圳的文化了解得已经差不多了。
我感到很惊喜的是有好消息，也有坏消息，好休息就是人力资源已经被注意到了，引起了关注；坏的消息就是大家注意到了人力资源管理。意味着人力资源管理作为一个职业来讲开始成熟了。人力资源作为一个学术方面来讲还比较年轻，但是作为实践来讲还是有相当的历史。如果两个农场工人去卖他们的牛肉，没有相关的意见可能会抱怨人力资源管理，他们一定不会抱怨市场部、销售部，肯定会抱怨人事部。
今年夏天在美国的杂志上面有一篇文章——《为什么我们憎恨HR？》，对我们来讲，我们真的感到切肤之痛，在美国国家级的刊物上面，披露了对人力资源管理不利的地方，如果你仔细阅读这篇文章，会发现里面确实有很多事实，对人力资源管理有很多不好的地方，特别是作为职业来讲；相同的是不久之前，我们又以看到同样的文章——《为什么我们憎恨IT？》，因为IT部门往往会说，这里不能做，那里不能做，对于成本来讲是不行的，就像人力资源管理所做的事。
实际上同方先生所讲的一样，我们把人力资源也是从广义上进行定义的，人力资源管理从事的只是一些传统的角色，比如招聘、培训……就算我们现在的外包越来越多，但是并不意味着我们的人力资源管理仍然有所成长。实际上关于这些事务性的人力资源的工作，还是有战略性的信息在里面。刚才在薪酬方面大家也谈到了功绩心，钱作为动力。如果我们把刚才讲的“钱作为动力”从战略上面看，实际上薪酬可以为绩效支付，也可以作为员工的业绩支付，授权也与绩效相关。
对我来讲，我觉得在讲授权的时候，一方面是授权，另一方面也听到各位嘉宾谈到监控、控制。我认为我们在预算方面进行控制是一方面，但是还有其他的方法。如果我们的绩效做得好，实际上是在授权方面的监控，而不是对员工有什么限制。绩效管理方面其实我们也有很多做得不好的地方；另外绩效管理就是给员工一个职责，然后给他设立一个目标，对他进行评估，给他一些报酬，并在这个过程中给予支持，这是一个非常好的绩效管理；另外人力资源作为变革管理的推动者，人力资源管理方面的大师们也提到了人力资源管理的四个方面，其中就提到人力资源管理是变革的推动者，并不是一个新的概念。所以新的人力资源的战略决策应该对变革有决预测，有期望，应该能够事先觉察到，为变革做好准备，而不是被动的反映。我对中国了解有限，但是中国对未来的变革已经预料到了，而且对这种变革持很好的态度，变革也得到了很好的发展。我觉得中国的企业实际上是在创造这种变革，而不是对变革持有被动的反映。
另一方面，大家谈到如何证实人力资源管理的价值？在美国，有很多全世界、业界的人力资源管理实践者，谈论到人力资源管理本身的评估标准，另外对传统的人力资源管理的评估和结果的测试方面有一个标准，比如培训什么，需要培训多少天，参加培训的人数有多少等等。现在对人力资源管理的评估标准又是怎么样的呢？评估之后，怎么样证实培训的效果，技巧是非常重要的。
另外关于企业文化，我刚才听方总谈到企业文化实际上对企业老总管理风格的一种体现，我有一点不同的意见，有一本书《怎么样建立企业基业常青》，书里面谈到，一个CIO是短暂的、有限了，而企业是很有影响的。有的企业有一百年的历史，他们的企业文化根深蒂固在企业中，而不是随着总裁和员工的流动而变化，对员工的能力的归属感没有影响。所以新的人力资源管理方面的角色，企业的维护者（财务监测官）应该在系统方面，在流程方面来维护这种企业文化。
刚才大家也谈到了，我们对人力资源作为一个辅导者，我们作为教练，这是一个新的角色，昨天也讲到CEO是人力资源管理的领导人，这是一个好的方向。好的消息就是人力资源被关注了，我们在企业方面有一席之地。但是我们也应该正式我们有这方面的知识，利用我们在职业方面的优势。人力资源管理其实并不是不受重视，而是从业者不受重视，大家去看病受到不好的待遇的时候，只会去抱怨医生，而不是医疗这个行业，人力资源管理也是一样，希望能够得到医疗行业的定义。
谢谢王老师！
王 垒：非常感谢Mr.Brian J.Glade，他从正面和反面，积极方面和消极方面分析了HR，我觉得这种分析非常符合中国的文化传统，但是我们还需要更多的从正面的、积极的、向上的来反映，我们在北京大学也成立了心理学中心的实验室，我们相信推动组织的进步，应该从上之下，来自多个角度，从积极的方向发掘企业的优势和心理资本。我提倡一个观点，去年才提出来，现在的研究还在大量积累，但是过去2、30年时间有里有很多证据表明，员工的心理品质构成了组织中最重要的资本，比如自信、乐观、希望、韧性，不怕挫折，有耐受性，对组织忠诚，对变革表达出开放的心态，都是组织及其重要的资本。深圳也有很多拓展学校，我看到墙上帖着为员工提供体现实践的机会，因为拓展实践就是培训员工挑战自我，提升自我价值、自信和希望，这样重要的评述，相信对组织有重大的影响。
下面还是请解总分析一下万科的经验，你们的做法对企业的贡献是什么？为什么要挖掘员工的这种精神？
解 冻：思考得不是很全面，对万科来讲，人力资源是万科的资本，作为万科来讲，我们是一个从传统的计划经济当中成长起来的企业，中兴也是如此，实际上在代时的发展过程中并没有什么资源，我们见得更多的是人力资源，这些与万科董事长对人才的重视是密不可分的。从集团最高层来讲，有一个非常重要的想法：作为企业来讲，只要真正能够做到企业和员工的双赢。从中国传统的计划经济来讲，只要是员工愿意做的事，实际上他的能量是极其巨大的。我们所做的，包括王教授谈到的万科的拓展训练，包括在制度上的安排，其实非常重要的一点就是基于这个原则。中国传统的教育体制没有给我们提供这样好的平台，对于企业来讲，必须承担这样的责任，这个工作一方面需要通过培训来安排，比如拓展训练是其中的一个评分类型；从相对来讲，需要宽松的环境和氛围。举个例子，万科强调尊重员工的选择权，其中之一是尊重员工选择在不同的团队工作，或者是从事不同的工作权利。当然不能老换，不能老是通过更换来达到实现自己的价值，那是不现实的。但是总的来讲，我们鼓励员工在公司内部的流动，之所以这样做，最重要的一点是，我们认为每个员工都有享受成就自我的欲望，如果是他愿意从事的团队、愿意从事的专业、愿意从事的工作，在这样的氛围中工作，他个人的积极性、个人的能量就能够得到充分的发挥，从而对企业发挥重大的作用，并且取得很好的效益，实现个人和企业之间的双赢。为了达到这个目的，最重要的一点就是对员工在公司内，鼓励个人冒尖，鼓励个人的职业生涯得到发展，我们这么多年来都在新这个方向转变，我们也向盖洛普、惠普，包括跟一些学校的专家、教授学习的基础上，我们在逐步从技术和方法上为员工规创造这样好的条件。
从目前来看，万科还是一个年轻的公司，我们的规模也只能让世界500小的企业中进行对比，这几年我们都是榜上有名，方向还是可以持续下去，公司规模的大小，仅仅是企业自然成长的结果，只要团队能够不断地维持好，能够不断地培养好，所有目标就能够自然而然地达到，培养人是公司管理层非常重要的目标。我就简单地说这些。
王 垒：谢谢解总！我们知道万科不光在深圳，在全国都非常有影响，并不是完全在于企业的营业额有多大，而是他的文化。一个很大的公司，当然也是非常优秀的公司，这一点是我们骄傲的地方，万科公司对人才培养非常重视，我记得我们有一个学生在谢总手下干过。
解 冻：你的学生曾经写过报告给我，我一个字也没有改，因为里面尽是公式、数字。
王 垒：万科确实给员工提供了施展才华的平台，就像方总提到的，给你前途，给你公平，给你关爱，万科的企业文化确实提供了很好的平台，这也是我们获得、拥有、维护和提升我们的组织的资本的非常重要环节，有了这些，在长期的竞争中才能够打败竞争对手。感谢谢总！
还有一点时间给大家进行提问，如果有兴趣也可以直接提问哪位嘉宾。
提 问：大家好！我有一个问题，刚才通过各位专家的论点，每个老总都说很重视HR，就像每个父母有爱自己孩子一样，HR非要证实自己的价值，在证实自己价值的过程中，老板重视的方法和他重视的能力是怎么样？我觉得对于HR来讲是非常大的挑战，我们在实际操作过程中，比如绩效考核，还有培训管理，薪酬这一块，我们HR在推行这些管理工具的时候，作为老总来讲，我们首先要培训，在执行过程中会遇到很大的困难，尤其是一些跟那些非常有个性，能够为公司创造很大价值的员工发生冲突的时候，我们该怎么办？举个例子，拿我们今天举办的新资本年会，我们每个员工可能都需要企业来重视他们，给他们一个学习的环境。我们作为HR来讲，可能会给他们提供很多机会，公司也会花很多的钱做这些。今天在座的很多HR同仁，如果是公司自己出钱，他们肯定会很积极；但是如果不是公司出钱的，肯定少来了很多。在培养的效果和投入方面，没有达到预期的效果。
解 冻：这位小姐的问题我归结成两个问题：一个是关于培训的矛盾和冲突；另外一个问题如何证实HR的价值问题。
先回答你提第二个问题，作为HR来讲，确实需要有一个过程来证实自己的价值，冠日的谢总和惠普的张总他们都是一步到位的，我到万科是从普通员工做起的。第一对公司要有信心，第二是自己也要有信心。如果对公司没有信心，那么最好是尽快离开；如果对自己没有信心，那么就好自为知。一定要有这个过程。
第二个问题，我自己个人觉得，谈得很具体，我自己总结一下，无论做任何工作，一定要有预见性。在发生突发事件之前，把话说到位可能会好一点，谁愿意来参加这样的培训，如果是外界的、行业的培训，不能直接告诉他，一定要让他先做计划，告诉他培训后，要做演讲，然后还要搞团队分享，要给他施加压力。如果前面的培训做得好以后，回来分享得非常好，下次还让他去。如果他回来后胡说八道，没有效果，下次就不让他去了。通过这些方法，一定可以达到好的效果。很多培训的安排，一般都不是老板主动安排，而是他自己是不是需要，需要才是最重要的，效果也才是最好的。
我先简单地回答一下。
王 垒：感谢解总！
提 问：首先感谢HRCC给我这个机会，这个问题我想问一下万科的解先生，如果你选一个人力资源部经理，你要求他的条件和素质是什么样的？
解 冻：其实这是一个很大问题，作为万科公司来讲，我们是一个小公司，迄今为止，我对HR的培养，我要求，但是他不要求还是不行的，任何人都是这样，王教授谈到他的学生在我那里，他现在已经做到副总经理了，他在万科也是从普通员工做起。作为一个本土的公司来说，HR同仁首先要对万科的文化有所理解、认同，把文化凝聚要血液当中。另外做HR还有一个目的，要喜欢它，认同它，因为我们是本土企业，比如惠普已经是一个非常职业化的企业了，从这个角度来讲，HR经理需要的知识非常非常多。
最后用简单的三个字来衡量：第一，人品、道德要非常好；第二，人的敏感度非常好；第三，对HR的理解一定要站在战略的高度来考虑。当然还有很多，附加一点要合一点眼，不是一家人不进一家门。
王 垒：感谢解总！
提 问：我想请教谢伟良先生，请你比较一下，中兴和华为在企业文化管理方面，哪些做得好，哪些做得不好？另外在未来十年之内，中兴和华为谁有可能先进入500强企业的行列？
谢伟良：第一个问题关于中兴和华为的文化，没有做过比较和研究，我确实在不能在这里断言，可能在座的大家都知道，市面上研究华为的书籍很多，研究的中兴的书很少，就出过一本，作者也征求过侯为贵同志的意见，但是侯总坚持不看这本书，理由是什么呢？中兴通讯是一家上市公司，是一家公众公司，公众有权利去评价它，别人怎么去评价，我们不需要去看。
大家的认识，两个企业的特征都跟两个老总本人的特征很相象：侯总为人比较平和，像一个慈祥的老人，我记得去年他被评为“十大”经济人物的时候，主持人发了一个感慨，侯总上台去领奖的时候，主持人说：这个老头还有一点害羞啊。因为他管理了两万多人，而且中兴通讯在世界100多个国家有办事处，主持人感到很奇怪，为什么不是意气风发。最后侯总作了一个解释：性格无所好坏，无所好劣，最主要的是怎么样发挥。所以并不是说中兴就好，或者就不好，如果说中兴和华为双方的文化有什么差别，我觉得没有必要做太多的研究，因为世界本身就是一个开发的世界，我觉得有很多东西可以在世界上生存、发展，假如我们消除了这种差异，就会显得很单调，企业就很难发展。我觉得没有必要进行比较，也没有办法做这方面的比较。因为各自毕竟都发展起来了，肯定有合理的地方。
至于两个企业怎么样？从我个人内心的愿望，我希望看到这两个企业都同样成长起来。为什么？因为在中国能够用自有品牌到世界上去打市场，这样的企业很少，无论作为中国的老百姓，还是作为政府官员，我觉得应该把他们作为“国宝”去看待，希望能够像“熊猫”一样看待，希望他们能够在市场上成长起来。这是我个人内心的愿意.
至于发展来说，大家知道通讯业发展非常快，我听到世界顶尖的IT企业的老总都说，现在如果让我们预测一个企业5年的发展根本是不可能的，所以就出了一个计划——滚动计划。必须每一年都要做，比如像沃尔玛这样的大企业，可能每天都有一个现金日报，因为它是一个世界性企业，需要在世界不同的地方活跃，需要不断地调动他的资金，现在的变化非常快。我觉得确实很难预测，祝愿他们都能够比翼双飞。
王 垒：感谢谢总精辟的论断！记得去年年底，我也问过张总同样的问题，因为当时联想收购IBM，我问张总作为惠普的副总裁，你是如何看待的？当时他的回答非常类似于谢教授的回答，虽然我们是同行，但是我们给予他良好的祝福，我想这就是总裁的定律。
提 问：我有一个问题，想问一下谢红利先生，我们听了你的创业经历，也从中得到很多启发。从你的创业中，作为一个团队的人员，团队是最重要，在进行人力资源的管理的时候，吸收考虑更多的东西，除了这一点外，在你们创业的过程中，作为一个创业型的企业，应该怎么样进行人力资源管理？谢谢！
谢文利：这个问题是一个比较复杂的问题。我们创业的过程持续了一年半的时间，实际上一个创业型的公司，一开始的合作者的选择，就注定了公司的发展，实际上这也是人力资源管理最重要的问题之一。作为企业的发起者，在选择合作伙伴的时候，人力资源的概念已经开始渗透企业，我为什么会失败呢？其实看起来每个人都很强势，但是其实大家并不是很了解，之前并没有很深的合作历史，另外在性格上没有考虑太多的互补性。其实在组织上很讲究一个创业团队，主要合作人员性格的互补性非常重要，当发生问题的时候就会发现每个人的性格各有不同，互不相让，每个人都很厉害，而且这里面的人没有一个人的口才比我差。到最后我发现我只能说服自己，永远不能说服别人。以至于到我们最困难的时候，我找到一个业界的大宛集团，准备给我们投5000万，但是要占有一定的股份，当时有四个人已经同意了，但是有一个人就是不同意，我问他：为什么不同意？他说：他说我们释放这么多股份应该要融一个亿。我问他：为什么能够融一个亿呢？他说：这是我的感觉。我问他：你的感觉是什么呢？他说：没有什么，就是感觉。他就是相信自己的感觉，因为他很成成功，从来没有失败过。最后就是因为一个股东没有签字，所以融资没有成功，如果成功了，我今天也不会做冠日通讯的总裁。
第一，人力资源的管理一定要渗透到每一个人心中；第二，人力资源的意识也是很重要的。我曾经犯过一个错误，至今为止，对我来说是一个刻骨铭心的印象。我在中兴通讯的人事管理风格，包括在UT斯达康，一向是比较强势的，但是强势的管理风格适合什么状态呢？他愿意被骂，就像我在（中南数据）的时候，我们CIO是来自于机翼的，他无论次被杰克.韦尔奇骂，但是他觉得一年能够赚500万，他说：如果我一年只赚100万，我一定会揍他一顿。我在中兴通讯也好，在UT斯达康也一样，他们都愿意被骂。但是在一个创新型的公司里面，当他被骂了以后，他的自尊受到了影响，因为他一年只拿三十万，所以他会考虑值不值得。同样管理机制，在不同的时候效果不一样。
我在总结那个VP为什么会选择这条路的时候，可能我给他的压力大过了自己的所得，也许他会权衡，我自己的自尊失去了这么多以后，值不值？800万的定单拿到手后，40％是净利润归自己。在这种情况下，我没有弄清楚，处于这个位置上的人，他真正的想法是什么。我只是拿我的思想里影响他，这是沟通上很重要的失败。
我觉得如果没有创业的失败经历，我永远不能成为一个真正的人力资源管理者，也就是说我对人的敏感度，对人的理解绝对没有这么多。之所以做到今天，在冠日的企业里面，我感触良多。在我去冠日之前，我的老师劝我不要去，肯定会烧死的。于是，我问他为什么？他说他有一个研究生做了职业经理人，有很多民营企业案例的分析，他说：你知道吗，能够待到两年，与原有的股东合作不错，而且能够保持公司健康成长的只有5％；第二，实际上5％里面，100％得是精英，在5％是什么概念，在社会上只有万分之一的概念，但是我也愿意去赌。因为我失败过，我自认为现在对人的看法有了一些进步，有了一些灵活度，对人的把握有一定的长进。自从进了冠日之后，我深深感觉到人与人的交流是多么重要，当对方跟你的观点不同的时候，如果你一定要对方迎合你的观点是及其不切实的，因为对方有很成功的历史和经验，他的观点也是有一定的依据的，在这种情况下，你一定要尊重他。而且要回过头来想，他为什么要坚持他的观点？同时你也应该想，用什么样的方法破解他的依据？最后在心平起气和当中达成共识，这是作为HR经理必须具备的能力。
那天我说过，我跟我的董事长谈完以后，有一个观点是他先提出来的，我深刻认同。他说：一个人为什么能够成为超人和奇人？就是因为一般人不能够解决的问题和冲突他能够解决，而且是和平的解决。坐到一定位置的时候，没有绝对的对策，能不能够保持团结性和稳定性，并且在保持整体利益的情况下，在保证不出错误的情况下保持一定的稳定性，往往运用到很大的智慧。
这是我一直以来，跟三年以前完全不同的想法，因为三年以前我一直认为自己是一个狂人。谢谢大家！
王 垒：感谢谢文利先生介绍自己赴汤蹈火的经历！我们可以看出他是多么自信、多么乐观，而且他相信自己在受到挫折后，还能够成功，在此我们看到了他的韧性。我们再次感谢他与我们共同分享他的经验！
由于时间关系，这场总裁论坛到这里结束了，在此感谢所有的嘉宾和所有的参与者，谢谢大家！ 新闻共 24973 字节 |