朱小平：下面我们有请下一位演讲嘉宾——罗青华先生，罗先生是佐佑公司的副总裁，也是合伙人，他是中国人民大学人力资源管理专业硕士，先后在中美史克、罗纳普朗克、壳牌等外资企业从事人力资源管理工作，具有5年多专业人力资源管理实践经验。罗先生还具有近八年人力资源管理咨询经验，对组织和人力资源管理具有较为深刻的思考和认识，专长于组织系统分析、管理架构设计、人力资源技术方案设计，主持、指导了数十个大中型管理咨询项目。
下面让我们以热烈的掌声欢迎罗青华先生！
罗青华：谢谢主持人！可能今天这个题目非常好，所以有这么多分会场你们还愿意来听，希望能够为大家带来一些收获。
大家看这个题目很绕口，绕来绕去的，我希望大家听完之后，记住三个词：第一是“转型”；第二是“组织化”；第三是“实践”。我们要理解这几个词和我们的工作有什么关系？主要结合职业经理人来谈，首先还是要回答一个问题：职业经理人到底是什么东西？比如招聘、培训、绩效考核，薪资、人才的选拔和评估就是这些问题。但是人力资源是这样的吗？其实这样的人力资源是人力资源部的人力资源。你想人力资源是什么样的问题？最早的时候，奴隶社会的时候，人们去打猎，有了“打猎”这个目标的时候，有的人需要到这边围，有的人需要到那边围，然后还有很多工作要做，但是只有一个共同的目标。
人力资源并不是一个企业现在才有的，本来就是把一些人和一些事组织起来实现目标的过程。如果想更好地理解人力资源，就需要从这个角度去理解，招聘和绩效是人力资源部的人力资源，所以今天我要探讨的这个问题是基于企业来运作的。
理解一个企业好的人力资源，首先应该去理解这个企业的背景，到深圳来，要知道深圳的温度是多少，我们理解中国的企业，无论是民营的，还是国有的现在都面临两大危机：第一是转型；第二是组织化。也就是说这两个背景和我们的工作有什么关系，怎么样转型？
第一是转型，业务方面的转型，很多公司是什么样子呢？比如原来是深圳的公司，也有一些做到全国的，很简单就是卖一个产品，比如原来是做电话机，真正的核心就是提供电话机的服务，核心就这里。而北方的企业是大而全的；比如一个做轮胎的经销企业，做轮胎经销就必须和经销商打交道，于是到政府去经销，政府同意让我们做经营，但总是请客吃饭，所以北方的企业都是大而全的；但是到江浙一带都是做拉链、做笔的，一个动作做得很精深。现在我们发现企业都往聚焦上转化，都在寻找一个核心能力；另外管理方面也在转型，很多小的车间，小的门店开始向公司转型，从一个小老板开始向公司经理转型，慢慢地变成企业的文化是不一样的。所以转型是我们做这项工作的时候面临的最大的问题，这里的人力资源工作不是人力资源部的工作。
第二是组织化，什么是组织化？“三岁看小，七旬看老”。有的人说我们公司挺大的，有好几十个亿，难道我们还不是一个组织吗？其实并不一定是组织。什么是组织？比如自行车的状态，需要有人来蹬，如果老板不蹬，就没有办法运行这种状态；而汽车，人可以坐在里面开，只要掌握方向盘就可以了，里面有一套传动的机制，有原油系统、动力系统等等；飞机的状态，指挥的人在哪里呢？在地面，而不是驾驶员，驾驶员并不是飞机真正的指挥者。大部分的中小企业都不过20年的时间，处于一个作坊、生意的阶段。组织意味着什么？飞机和自行车的差异是什么？它们的差异是有一套自动的传输系统，而中国目前大部分的企业都没有这样的传输系统，主要靠老板去驱动，靠人去驱动。这是组织化阶段，也是我们的一个大问题。
我们做人力资源的工作怎么样去适应这样的背景呢？大家有时候觉得，老板今天让做这个，但是我们做得不好，老板就让不要再做了，变化非常快。为什么会这样？第一，整个企业都在转型；第二，整个企业都处于组织化变革阶段。所以整个企业处于未成年的阶段，整体上都处于抓机会的阶段。比如西方的企业有什么特点？严格意义上的管理体制，今年有多少效益，要招多少人，年底要完成什么目标，如果业绩需要提高，还要增加多少人。但是在中国就是做不了，即使制定了，也不会完全按照规定做。为什么？因为你的企业处于转型当中，处于抓机会的过程中。
怎么样能够做好人力资源的管理工作。我觉得主要考虑两点：第一，心态一定要正常。怎么样才是正常？比如一些职业经理人去大公司做去民营企业做，和老板合作的过程中觉得这个老板很别扭，本来大家还是很熟的，怎么是这样做事的，风格怎么这么差。如果你换了一个新公司一定也会有这样的感受，这种情况是正常的。因为一个18岁的小伙子，18岁的企业最大的特点就是有热情，不好的地方就是摔倒后又折回来，这是正常的心态，要认识到企业里面的很多问题；第二，在适应中变化。怎么样去变化？不要墨守过去的规矩，不是说想成为500强的企业就应该怎么样，管理要出效果，要能用。最近你会发现很多公司，又是战略，又是系统，老板定了很多目标，这是一个企业正常发展过程中出现的现象。所以就要面对，要面对就要坚持去做，不能因为做不下去了就放弃，一定要坚持做下去。所以在企业转型的过程中一定要关注人力资源，为了把这些目标完成，在完成目标的过程中培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。一方面要把人力资源的短期的目标做好，也就是我们面向未来的问题，这也是我们人力资源的工作。我们在决定这样的工作过程中出现两种情况：第一，我的销售业绩很好，我们的企业处于成长阶段；另外一种是过度的组织化，现在所有的企业都处于组织化的过程当中。必须把一切处理很好，但是要看和现代的组织状态合不合适，所以必须考虑现在的情况再看这个问题。
我们怎么样看待企业转型和组织化的情况？为什么要做制度规范？因为我们要推动企业机制，才能把它的变成一个组织，一个“飞机”，拥有一套自动的传感系统。从这几个方面有几个建议：第一是职业理念引领组织；第二考虑产品价格；第三组织的架构；第四把队伍做好。但是你的组织处于什么阶段呢？是一个18岁，20来岁的年轻人状态，这样的组织是应该属于理想阶段，所以一个组织需要事业的理念，其实我们公司都有这样的理念，但是大家都喜欢把这个词说给别人听，做给别人看，当成工具。如果我们跟投资商谈，跟他讲我们的理念，然后吸引他来投资。如果你这样想，那么就失去了本来的价值。理念是什么？是一种追求，是公司的老板和中高团队自己想做的事，而不是用来约束别人的，是他自己内心的一种思考。看一个公司有没有理解，不是看那一个词，而是看这个公司的老板，公司的高层是不是把它当成自己的追求。比如一个民营企业，看他是不是做事的，如果一个老板跟你谈产业，比如我整合了多少个产业，成为中国的第一大产业，拥有几千亿的资产；比如要成为拖拉机产业的奇迹，成为纺织业的企业奇迹等等，最后成为最大的董事长，上面是石油化工，下面是纺织、生物医药，都是从石油化工来的，如果是这样的企业，那么它就太不成熟了。虽然这么讲，但是并不是他内心的追求。一个企业如果想在公司里面推动文化，最重要的是老板在想什么，他真的在想他的追求，而不是我们应该怎么做，而是他自己就想那样做。
我们如何理解一个企业，如何看一个企业，有人说我们搞人力资源的不懂这个行业，比如做通讯，做IT，其实我也不懂这些技术，我怎样去理解这个企业，告诉大家我的体会方法，如果想要理解一个企业，就从顾客的角度理解。顾客决定企业，企业是通过这个技术来满足顾客的价值，怎么理解这个企业？首先要理解顾客，理解我们的顾客是谁？他们在哪里？他们需要买的东西是什么？我们为他们提供的东西是什么。比如一个镜片公司，我们的“枪”瞄准的是磨镜片的，就是加工者，现在我们处于转型阶段，在变化。以前我们的核心是镜片的采购者。他们买镜片还需要我们给他们安装起来，而那些采购者，他们觉得这个产品的质量合格，他们才会去买。而现在的顾客变成整个镜片的设计者，为什么？因为他们的关注点不一样。买镜片的人关注的是这个镜片的质量、成本、合格不合格；而镜片的设计者关注的是你的镜片能不能满足我的设计，所以镜片就形成一种体制方案了。只要理解顾客是谁，就能够理解企业在怎么变化。举个例子，比如大家都来买鞋子，假如是一个小姑娘来买鞋子，她关心的是时髦的东西；但是如果是一个有了家庭的母亲，她关心的是什么？她关心的是舒适、价格和耐用性。所以顾客的认知价值是不一样的。怎么样去了解这个企业，首先要了解公司的顾客关心的是什么东西。比如大家都知道海尔卖空调，售后服务非常好，安装、调试，最后还要留电话。因为它的顾客是使用者，而不是买空调的人，因为买空调的人关心的是质量、价格。而我们是卖给用空调的人，用空调的人关心的是安装的位置要特别好，用起来很方便，必须调试好，价格立马就变了。所以在IT企业里面，人力资源管理最重要的是供应链，因为IT企业里面没有制造，没有车间。制造是供应链下面的一个重要环节。为什么？因为他们希望在最短的时间内把产品制造出来，供应给他们。所以制造这个环节，不仅要满足顾客的价值，而且要在很短的时间里控制它。所以考虑顾客的认知价值的时候，要考虑这个企业不同的竞争对手，不同的对象。
大家都知道豪华汽车，但是大家知道它的竞争对手是谁？是那些貂皮大衣，因为他满足的是深圳的企业。比如保龄球设备制造，他们服务的客户是一种休闲生活方式，所以他的对手不是做保龄球设备的厂商，有的厂商说我们现在的产品已经做到头了，其实你定义错了你的顾客，你的顾客不是买设备的人，保龄球厂商关心的不是买保龄球设备的人，而是用设备的人，他们关心的是在休闲的时候怎么样能够用得更好，更快。所以定位是不一样的，一定要理解组织的价值流程。比如我是人力资源总监，做人力资源总监就必须要理解战略，那么就需要理解这个公司组织的价值流程。到底这个公司的核心是什么？比如海尔，客户服务这一个环节，调试、安装成为这个组织最重要的一个功能，因为它满足的是使用者的需求，但是你的组织里面，核心的价值环节是什么呢？是哪些人才队伍，结构怎么样去搭建呢？你在做人力资源的时候，想到的是整个企业的人力资源，不然你会发现没有人做的事都交给你，不是培训的事，也不是招聘的事，而是叫你把组织内部的人员进行考核和评价，这些事情没有人愿意去做，对于这些人怎么样去长期激励，怎么样去评估他们。
比如我要建立一个新的公司，怎么样初建一个组织，跟人力资源的工作完全没有关系，因为这是企业的人力资源，而不是人力资源部的人力资源。作为人力资源总监，你要从企业的角度去考虑，需要从企业的战略上去理解流程。举个例子，一个汽车改装的企业，他有区域性，他们有生产、组装、销售，但是他们存在一个问题，当出现问题的时候总是说不清楚到底是谁的责任。客户反映没有按照我的要求去做，做出来的东西不符合我的要求；销售说是生产者做得不好；生产者说标准提得不是很清楚。调整后才发现，其实什么才叫做公司的一级部门？一级部门贡献的价值一定是想要满足的客户的需求，一定是客户最关心的。比如海尔为什么要把上门安装，售后服务系统放在公司一级部门，而不是放在交通部那样的二级部门。因为这个服务是公司一级关心的价值。当然需要有规模的考虑，首先要看这个部门体现的价值是不是和公司想提供的价值一致。如果是，就放在这个部门。那样客户部就知道这个价值，客户部又在质检部里面。为什么？因为质检部不光要检验合格率，它的特点是什么？因为它的个性化很强，必须从客户的角度替顾客检验它的价值合不合格。在给部门定位的时候就应该定得很清楚，培训是怎么样去理解顾客对供应指标的要求，并不是硬的标准。现在放在制造里面，能够帮助生产制造提供好的材料和好的工具来降低成本，也就是说从组织架构的角度去理解顾客的需求，而不是从企业的角度理解人力资源的工作。
第三，如何利用一个好的平台落实人力资源，这就涉及到很多的环节，这时候就要考虑，核心的环节到底是什么。比如我们公司要转型，而不是磨镜片的公司，而是需要上下游能够理解的，我们需要一个对镜片的设计很熟悉的人，因为这些有足够的能力成为公司的核心能力，需要一个稳定的部门和职责来做。很多企业在做组织的转型，这种转型需要在人力资源里做，首先考虑这个公司到底有几类人，不是把公司的人分成几类，而是从需要的角度来分类，公司需要什么样的人，这一类人也许现在一个也没有，那么就需要建设，公司的战略要转。我们总是说战略人力资源，战略人力资源就要从战略的角度出发，其实战略人力资源最重要的事就是让人力资源回到战略，首先要考虑人力资源能不能够回到战略，有时候常常发觉迷路了，不知道从哪里来。所以我们在考虑招聘的时候，首先要考虑这个人的工作和公司的战略有什么联系，如果想不到，那么就没有战略人力资源，做的还是人力资源部的人力资源。有了这些需要之后，就有了不同的通道。我们经常讲到人的素质，要发挥员工的优势。人力资源最主要的是规划，但是并不是按照偏好进行规划，而是根据公司的需要还进行规划。公司需要既懂市场，又懂规划，又能够满足顾客需求的这些人，这些人没有独立的岗位。我们怎么进行岗位的职位分析呢？不是看这个组织有什么目标，管理真正的价值是创造，并不是解决问题，描述一下就不是人力资源了。不管你讲招聘、讲培训，讲得多么专业都不是人力资源。
怎么样划分岗位的人力资源队伍建设？要规划成几类队伍？通常上说，不同的队伍管的方式不一样。比如管理服务型的人的特点是什么？服务有偏好，这些人不是能够培训出来的，而是天生的。你在考虑她的时候，用她的时候，用的角度不一样，哪一类适合哪些工作，还是要从战略的角度出发。不要想着很多战略规划、业务规划，其实都不是。人力资源最重要的环节是价值流程——顾客，顾客是谁？你创造什么样环节服务于顾客？怎么样建设人才队伍？但是大家有没有发现为什么只能在一个大的公司里面做？做销售、保险，管的范围，做的品种比我们公司多得多了，为什么到这个公司后做不好，不能产生好的绩效？第一，适合，他过去的经验和经历是不是适合他现在的工作岗位；另外他的动机是不是做销售总监，是不是适合做市场分析型的工作，内在的驱动力是不是一致的，但是我们往往忽略这一点。因为在转型，在组织化过程中，人和的因素我们往往忽略掉了。这个人来了之后，是不是适合公司的发展。过去的工作习惯，工作模式，他要这个区域里面做副总，和在其他地区做副总他们之间的特点有什么关系。所以在招聘的时候，不是考虑这个人适合不适合做这个工作，而是这个人能不能创造绩效，他跟其他的人配合不配合，另外在转型和组织化过程中，你要做的很重要的工作是什么呢？主要是两个工作：第一，不断地对人才进行盘点和配制。做招聘的制度、岗位等级制度等等，做了很多制度的工作，但是你有没有发现，真正的人力资源的工作并不是制定制度，关键还是落实在用人上，比如招聘是业务部门比较熟悉的岗位，应该由他们去做。最重要的是人怎么样和岗位进行动态的匹配？因为组织是不断变化的，因为他处于一个不成熟的阶段，处于一个转型的阶段。所以架构和结构总是不停地在变化。如何把人员匹配起来？应聘就是淘汰人，人力资源最大的资源在人身上。在我们每个人自己的身上，你让这个人自己思考自己特点，自己以后工作的时候怎么样去做，这是人最根本的考虑。哪怕只有一个人应聘，我们都要做人力资源规划，那么我们怎么样做人力资源的工作呢？下一步怎么创新？怎么样适应未来的变化。
另外一点中国人还有一个特点就是比较含蓄，不愿意自己去表现。我怎么去做，特点是什么，所以人力资源的工作就是让每一个主体去思考自己适合做什么，自己想做什么，愿意做什么。通过一些机制，这样会产生很多层面的方式，从业界，从人的角度，所以我们做考核的时候老容易犯的错误就是对这个人进行评分，比如这个人90分，那个人80分。为什么这样呢？因为态度占30％，业绩占40％，个人能力又占多少等等。你要知道人是根据他的优势和特点来用他，而不是给他打多少分，最重要的不是分析他的总分是多少，而是分析每一个方面的特点是什么。但是我觉得在用人时候，我们总是说要进行职位分析，因为我们的企业在转型，我们的企业在组织化，所以都是变化的。20岁是一个企业最活跃的时候，也是一个人最活跃的时候，你要把它当成一个正常的企业。即使现在不成熟，以后也会慢慢变成熟的。
另外看同样一个画面，比如同样是师长，可能是带队伍，传达命令，训练士兵，组织战斗。但是他未来两年的政务是非常大的，有的是训练一个师，有的要指挥一个师，必须要作战；还有的师长从前线打回来，要重新振奋他。
比如一个销售经理，有的要去开发一个新产品，有的时候，这个产品到了一个极端，又需要去再创新；又比如市场很好，但是管理很混乱，需要进行市场管理。所以在多变化的企业里面，最重要的是基于政务，而不是职位，不是稳定的职责。所以你在应聘的时候，跟他谈得最多的是任务，首先要分析，未来两三年，到这个岗位的任务是什么，人力资源的工作都差不多，但是你要想清楚你在做这项任务的时候，你所面对的政务是有差异的。比如这是一个大公司，需要做很专业的工作，不需要这方面业务的人。但是公司的变化是没有办法预料的，岗位建设是一个最最基础的管理。不能说高价值，这个人不能既管招聘，又管薪酬，你怎么样去溶化他？比如做薪酬的经理，未来他的任务是什么；做招聘的经理未来的任务又是什么，然后再看特点和匹配，所以基于工作任务，关键任务是如何匹配来实现人岗融合，而不是职业说明书，比如日常的工作，自己招聘自己。因为企业要转型、要组织化，那么首先要做好绩效管理。你是一个主编，如果你想成为总编，并不是定无数量化的指标，这些指标是没有意义的。绩效管理做的是什么？主要体现在三个方面：第一，从事的角度（业绩）。第二，从业绩的角度、从社会的角度（队伍）；第三，从涉及的范围（事情）。我招一个销售经理，一下子把三个指标都给他，其实不是的。这三个指标在管理里面处于平衡的位置，什么叫做平衡？只要不倒闭都叫做平衡，并不是一定要放中间，平衡是一种动态的过程，所以一定要有一个支点。这段时间工作的重点是什么，是一个阶段，还是一个队伍，这是核心。它的指标是一些平衡的指标，比如这件事做得很好，但是把握得太差了，唯利是图，那么就偏离了原来的方向。但是在这个状态之中都是允许的范围，而不是简单的加强关系。
队伍的建设也是这样，业绩只要不低于什么，我一向不要求很高，只需要一种平衡，所以在管理里面，一个最简单的理解就是聚焦。简单不是说一定要有一个核心的东西，但是给这个部门进行考核的时候，首先要抓住这个核心，并不是简单的传送关系，而是平衡的指标。我们在企业的实践当中，我把绩效管理定成这样几条线，我认为不要从战略出发，因为这样就不知道怎么回事，所以说真正的战略是什么？是规划？其实不是规划，而是说以后想做什么。
什么是战略？战略是不是执行？战略本身就是执行的问题，战略主要指当前做什么？今天要学这个，明天要学那个，要不要？不是现在要不要做，而是未来要不要做。由于我们公司要从一个加工型的企业转变为一个服务型的企业，所以要招一个对其他的相关的行业懂的人，这就说明今天要做未来的事。记得以前有一件很有意思的事，99年的时候，我跟人合伙搞一个变电厂，从电力的需求看，这个公司必须要转型，因为国家发展太快了，国家太需要电力了，应该搞核电，要第三世界去建核电厂。我记得他们当时说：我们这里转不了，怎么转呢？我说：如果不这么做，那么就等死吧。后来他们就转型做核电，如今几年过去了，他们就是应该往核电方向转型。比如电的需求是发展的方向，从现在开始着手做未来的准备，而不是预测未来会有什么样的办法，怎么样去调整，未来的变化是消费者市场的需求。每个人的发展也是，现在要怎么样，重要的不是想怎么样，而是要考虑未来要怎么发展，到底应该怎么样去，我也不知道，但是方向肯定是对的。
我们怎么样去做绩效呢？我们需要抛弃结构化，简单化的重点就是要分区分类，抓住一个关键。有一种管理是业绩的目标管理，市场的目标，客户满意的目标，客户数要达到多少，客户满意度要达到多少，市场的业绩有多少，财务的指标是多少。这类指标在一类人身上，然后还要建设绩效评价指标，比如队伍的建设、培养人、预算体系的建设、流程的建设、运转系统的建设，这些体系可以评价计划和考核任务。比如我帮助这个公司做好考核评价以后，原来发现这个公司很有热情，但是怎么评价后却发现他们并没有什么热情，也就是说他也许把事情做好了，但是结果并不平衡。所以考虑的时候，一个企业要抓住什么？以什么为主。比如公司进行绩效管理，所有的一切都是为了实现这个目标，根本不可能的。
一个企业要转型、要组织化，要发展业绩，要把重点转移到业绩管理线，其他的线都只是平衡的指标。主要是把业绩落实到每一个人身上。我们现在的外部环境很好，但是怎么处理内部问题，薪酬体系怎么和公司的业绩挂起钩来？这些绩效的评价，比如软指标、评价的指标等等，都是以一些小的调节系数决定的。我们总是说绩效管理有很多目标，比如计划目标、考核目标、管理目标，要发展人，要沟通，但是没有支点，管理讲究的就是聚焦。有了支点以后，其他的都是调节性的指标了。我们做一些指标，其他真正好的指标就是要和奖金挂钩。如果一会儿想推这个计划，一会儿想推那个计划，绩效很难实施的。只要做咨询公司的都有这样的感觉，我自己也有这样的疑惑。比如把这些理念列入一些新的观念，新的思维方式，然后有一套的制度和方案去实行，但是在推的过程中，总感觉这些制度就是转变不过来，需要有一定的流程，但是流程的工作很细，但是又发现工作中的很多事情转移不到流程中来，这就是执行力的问题。怎么样去解决这个问题呢？我的解释，人力资源的特点就是靠惯性的，人有记忆功能，并不像机器今天一刷，明年还要重新输入。人有记忆功能，是有惯性的，怎么样去改变这种惯性呢？要想做好，真正落到实处，不是简单的说把这个方案实施了，薪资定完了，流程就全部宣布完了，不是这样的，需要一个真正实施的结果出来，差得很远，这个地方怎么做？我现在跟大家交流，发现有三个地方可以做：第一，管理语言。很多成功的公司，他们都上升到有自己独特的管理语言，把很多管理思想和内部的实践结合，这样可以把一套制度进行执行，不能总是喊执行力差。人的特点就是喜欢拖延，人力资源管理的对象就是人；第二，抓一些试点。比如也一个公司做直销业务的，自己有自己的直销队伍，后面转型，采取代销的模式，采用经销代理商的模式，这样覆盖面会更广。最后出来什么问题呢？代理商开完大会，让直销队伍去配合他们，后来直销的总经理去了，最后签单的时候，大部分公司都是签的他们的单，他的下属都骂他：你怎么能够这么干，这样做不是把经销商都得罪了吗？这样人家会说我们不讲信用的。他说：人家愿意和我们签。其实人家并不是愿意和你签，而是愿意买这家公司的服务，并不是买你们公司的单。怎么样把直销的单转到经销商那里，这是流程的问题。组织定位一定要清楚，但是为什么他还是要做，这就很奇怪，怎么样会制止这些事件的发生，中国为什么现在对人观点的变化都会有一些试点。比如说电视台合作的项目，每天都在搞“PK”，全都“PK”，我们开始转变的时候，要转变一种观念，试点对一个人的认识是非常重要的，所以要抓住一些重点。
第三，落实语言的重点是人物，要抓一些典型的人物，25年以来，中国从集体经济一下子转变成现在这种观念，让一部分人先富起来。表面上看起来很复杂的事情，大道理可以分享，但是我们做人力资源一定要简单，不要讲长篇大论，抓一些语言、试点、人物。管理能不能落到实处，我也觉得纳闷，有些人说做得很成功，我发现都差不多，根本就没有什么成功不成功，其实就是缺少管理，怎么样把管理内化到职务一方去；从另外一个角度，不是给你一个方案，而是启发你去思考，让你自己去思考，首先要把这个方案讲清楚，用自己的语言把这个方案讲出来。所以在考核指标，制定方案的时候，我们可以考虑一些传送的方式，传送方式是一种风险控制型的组织，必须安全严格的控制，抓住每一个环节，但是我们的阶段是转型，是组织化，是实践，首先要找到支点，找到把心，找到调节的指标。用的时候也不是为了计算一个结果，调节性的指标可以用它提升你的职位，让你担任这个职位，分析你的能力，其实这里面的考核最大的激励是什么？人力资源最能激励人的人是人，而不是你的公司，其实真正能够激励你的是你的上级，你的主管。他对你的激励是最大的。这个时候，我们用这些政策时候，并不是光把这个工资公司算出来用他，我们现在还是用一些基础性方式来定目标，为什么呢？因为我们公司定目标还是一个比较大的问题，因为他在转型，他的影响非常大，这意味着如果某一方特别高了，这个组织也会倾斜。一定是这边高，那边低的现象，这是自然规律，所以最高的目标是什么，中间的目标是什么，最低的目标又是什么，只要进行动态的评估就可以了。
我介绍的内容就这么多，围绕企业的组织化，我觉得转型就是要找侧重点，要有效果，怎么样去找，要从战略的理念，从战略的角度思考，不要太复杂。一定要有客户，要能够给客户创造价值，其实我们很多企业都没有想清楚这个市场，要做人才的分组分类，怎么样用好人才。
管理是很实际的东西，包括怎么实践任务，产生实际的效果，人们常说，我们公司没有战略，怎么样实现人力资源呢？其实这些都是平衡的，都是互动的，并不是纵向的。人的问题是生态系统，并不是机械系统。
希望跟大家能够有很多的交流，我就介绍这么多，谢谢大家！
朱小平：大家有什么问题可以交流一下。或者就某一个感兴趣的话题发表一下自己的看法也可以。
提 问：罗先生听了您的演讲很受启发，希望您能够指导一下，刚才你讲到人力资源作为目标也好，做人力资源管理也好，从战略出发，我个人理解整个管理过程不能偏离战略目标，应该紧贴着战略目标的要求，希望您能够讲解一下。
罗青华：从战略的目标考虑，怎么样把战略和人联系起来，首先把公司的流程画出来。我做了7、8年的人力资源，我发现画出来确实很难。首先搞清楚这个公司提供给顾客的核心价值到底是哪几点，到底是哪几个环节，每一个环节需要一类一类的队伍去做，一类一类的队伍去做，需要一个稳定部门和岗位去实现，意味着公司的流程和架构在变化，同时也意味着公司的流程和架构不一样。意味着公司的价值链发生变化，制造链的经理很懂得市场的发展，能够把握市场原辅料市场变化的趋势。所以在培训的时候，灌输理念的时候，就能够把这套思想和文化结合，然后给他的价值和岗位贡献也在不断变化，起的作用也就不一样了。
提 问：顾客的价值链究竟应该由老板去画，还是营销主管去画，还是人事总监去画？
罗青华：如果你是人事总监，当然由人事总监去画，不然你就不是真正的执行者。因为你不是人力资源部的副经理，因为你是从人力资源思考整个企业的。主要是你在公司的角色变了。比如老板总是说对工厂里面招聘不满意，其实这个环节对公司作出的贡献是变化的，主要受供应链的影响。
公司为什么需要人力资源总监？其实公司就是希望把这个战略从人的角度转化成人力资源的操作，但是做到这一点的确很难。并不是把人力资源工作想明白了才能开展工作，比如客户服务领域，客户服务的领域变了，已经不只是送货、安装，还要了解客户的需求，以及对未来的研发方案提出一些建议。比需要改说明书，改一些任务，一定要推进观念。今年推进两个点，明年推进两个点，三年、五年后就会出现一个新的价值流程。比如现在咱们公司的价值流程就能够画出来，为什么？因为已经做了很多年了。只有从今天开始画，才能画出未来3—5年的目标。今天不画，永远也画不出来。
提 问：你刚才提到人力资源部的人力资源，还有公司的人力资源，希望你能谈一下人力资源经理和人力资源总监他们的分工有什么区别？什么样的组织里面需要人力资源总监，什么样的组织里面需要人力资源经理？人力资源总监和人力资源经理同时存在于一个企业中，是不是重复？如果不重复，应该怎么样去配合？
罗青华：总监和经理只是角色，是公司需要的两种功能。总监的角色，从人力资源的看整个组织，销售的人员从销售的角度看企业，技术人员从技术角度看企业，你是公司的领导团队的成员，如果建设一个工厂，不是老板一个人去跑，而是要和你一起去跑，能不能招到人，需要跟你一起讨论，人力资源经理更多的是执行和操作，而人力资源部总监需要全面的能力。
第二，需不需要两个人，要看公司的规模有多大，实际上任何公司都有人员分工和人事安排，很多公司没有人力资源部，是因为公司还没有到这个规模，没有必要花那么多钱，他自己就可以做这个项目。
提 问：罗老师，请问怎么样通过人力资源管理来实现人的管理？
罗青华：我们需要考虑管理对象，人的几个特点：第一，人是有思想，包括我说的有记忆，需要花时间去改变，并不是执行力差的人，管理能力也差；第二，最能激励人的还是人，而不是制度；第三，人是最大、无穷的资源。但是人力资源有一个最大的软肋，最有限制的条件就是时间，这是人力资源能不能用好人力资源最重要的考虑，我们这些部门的人怎么去管好体力工作者，怎么样把这个动作做好。现在唯一一个问题就是知识工作者的时间问题解决不了，他到底把时间用到哪里去了，作为一个销售代表，他每天多大的时间花到谁的身上去了，包括你自己，你自己的时间花到什么地方去了，为什么结果不好？是因为时间花得不好，说到人的特点，人需要一个正常的心态去看。“自所不欲，勿施于人”，人是动态的人，是需要人去激励的，人如何去组织时间，只要控制好这些，一般会处理得很好。
朱小平：由于时间关系，我们私下里还可以跟罗先生交流，再次以热情的掌声感谢罗先生的交流！ 新闻共 12979 字节 |