主持人：大家都知道李锦记在人力资源方面很有特色，为什么有这么大的成就呢？我想这个答案应该由钟维康先生为解释才非常有说服力，下面让我们以热烈的掌声请出钟维康先生！

    钟维康：非常感谢主持人这么夸奖我们，今天很荣幸能够在这里和大家分享我们的做法！

    今天跟大家分享：如果发挥员工无限潜能达至战略目标。其实每一个公司的战略目标都是不同的，不管是好，还是不好，重要的是这个公司是不是一个创新的目标，然后怎么样去执行，具体靠什么？靠在座的各位来判。HR的功能并不是用它怎么样去管人，我们公司如何看待HR呢？HR在我们看来，是影响我们的主管怎么样让我们的员工把能力发挥出来，而每一个员工都是有很多潜能的。

首先我们看一看，发挥员工潜能的时候首先要知道我们公司的股东，包括我们的员工，其他每一个人都有需求，他们都很希望在公司有一定的美誉度；另外一个公司的美誉度和公司的知名度，我们去帮他提升；第三，每一个企业也希望做龙头大哥，我们也是这样，另外一个是在高层面的时候，从企业以外的东西，我们希望有一些知名度，齐名感。我们除了家庭之外，我们希望把公司的放到整个世界里面。

    发挥员工的潜力首先要知道，我们要知道员工想要什么，员工需要很基本的生活的保障，所有的员工他们都绝对不贪心的，他们只需要一个合理的保障就可以了，但是他们还希望有一个职业发展的机会。他刚进一家公司的时候，有没有机会发挥他的潜能，有没有机会走得更远，这是员工希望得到的，希望有一个比较良好的工作环境，但是其实很多员工也希望能够到一个比较好的环境中去工作；另外一个就是要有成熟感，要员工发挥他的潜能出来的时候，我们一定要让他们在工作当中体现出来。从传统的观念上讲，一个公司通常会去考虑股东的利益什么，然后是管理人员的利益，员工的利益，现在讲顾客的利益，现在讲顾客之上，但是很多公司考虑得还是把自己的利益放在前面，能够赚他们的钱就赚他们的钱，但是我们认为这个三角形，刚好应该要倒过去，首先我们考虑顾客的利益，然后员工的利益，管理层的利益，最后才是股东的利益。其实这是没有冲突，因为如果员工、顾客很满意，很爽时候，他会会买产品，这样利润就来了，最后还是股东的利益，所以我们就是要把我们所有人员的观念改一改，我们要考虑顾客的利益，以后公司要考虑员工的利益，然后是管理层的利益，最后才能他们自己的利益。

    在今年的4月份，我们有机会参加“最佳雇主”的评选，我们有机会拿到了“中国最佳雇主”的殊荣，有机会参加亚洲地区最佳雇主奖，全球就13家，我们有机会能够那到这个奖项，作为一家中国的公司，感到很荣幸！其实他们评选的标准是什么？就是员工的忠诚度，综合出来有一些元素，“最佳雇主”的元素就是发挥员工基本潜能的基本元素，我们看看有什么？

    首先，公司能够给员工“家”的感觉，大家在家里的感觉是什么样子的？很舒服，你喜欢家里，大部分人喜欢在家里，我可以躺在沙发上看电视，我不需要穿西服，只要穿一个短裤就可以，很舒服的。如果我们能够把公司的氛围变成“家”一样，这样员工就我很喜欢在这里的，我很喜欢我的工作，很喜欢我的同事，如果我们能够把这种感觉搬到公司，员工就能够把公司当成家，假如家里的人不开心的时候，你肯想办法让你的家人开心，你一定会逗你的父母开心，逗你的孩子开心，逗你的兄弟姐妹开心，组建一个和谐的家庭、完美的家庭，这是一个很难走好的道路。

    另外向员工清晰宣导公司的未来发展目标及方向。很多公司我们发现他们很有计划，很有理想，但是这是都在CEO的脑海之中，他们没有把他们的方向、他们的目标跟他们的同事讲清楚。同事根本不知道公司往哪个方向发展，同事很想帮公司，但是他们不了解，不理解公司下一步应该怎么走，有些东西他们想做又不敢，因为他们不知道公司未来的方向是怎么样的。

    第三，基于员工的出色的表现，不光是员工，而是每一人，有希望得到一些认同，如果员工某些件事做得好的时候，我们应该鼓励，人的鼓励一定要是真心的，不需要很大的贡献，只需要有一点进步，我们也应该要鼓励，我们过去一年用得最多的方法是什么，现在我们觉得手机非常好，当我看到我的员工，他们有一个人的动作也好，做得好的时候，我都会发一个短信给他，或者过去跟他握握手，有时候这个员工出差回来，我就过去跟他握握手，这么一个小的动作，这个员工感觉很好的，他不觉得怎么样，我很幸福地陶醉了一个星期，没有功劳也有苦劳，最起码作为员工，老板知道我在干什么，他知道我的付出的努力，就是一个小小的动作，这个动作不需要钱，但是他很开心，他做了一个很有效率的动作时候。

    另外一个就是要确保这个员工感到被尊重和重视，这一点也是非常重要的，我们公司现在有一个文化，跟电话有关的——“打电话的文化”怎么样？我的老板——董事长给我打电话的时候，他讲的第一句话是什么？比如“李总，你在那里，你在干什么？”但是给人的感觉是什么，我在哪里关你什么事，我在干什么，难道你不相信我。但是我们现在打电话通常会这样说：李总，你现在方不方便说话，妨不妨碍你的工作，我们从来不问在哪里，因为每一个员工，其实他们也很忙，他不会比我们闲，他们比我们更忙。如果他正在工作，你找他有事情的时候，他是不是立马要放下所有的东西跟你讲，不一定，如果很重要的时候，一定会跟你谈一谈。打电话一个很小的动作，其实也是一个监督的方法，不要小看他，这就是效果。所以现在如果打电话给所有的同事，我们一般都不会问“你在做什么，你在哪里。”

    另外一个就是要相信你的员工，相信不代表不去检查，你要信任你的员工，但是也要去验证，因为每一家公司有不同的情况，每一个人有不同的发展，不同的人不同阶段，他的行为不同，心态也不同，我们需要在他的行为上面，工作上面相信他们，但是我们也要去认定一下，因为有人的地方就有问题。

    现在很多公司都提倡“爽”，“爽”跟“开心”有一点不同，“爽”是广东方言，你的工作很开心，你跟同事之间相处很好，就很“爽”，不但是在工作方面，也是在个人方面。今天我很“爽”，因为我的女朋友答应嫁给我了；今天我很不“爽”，因为我的孩子今天病了，影响我的心情。所以是全方位的，我们做HR的时候要创造一个环境出来，让员工去“爽”，在工作方面要“爽”，人与人相处要“爽”，他工作有空间让他发挥，他有成就感，他会很“爽”。我们有一个很简单的方法是衡量员工的“爽不爽”，我们量度的时候会用很多不同的方法，后来我们终于想到一个比较简单的，现在我们每一次开始开会的时候，比如我们每一个季度都会开一次会议，我们叫“爽”指数，很简单就是1—10分：10分很“爽”，1分就不“爽”。我得了8分，很“爽”；他得了3分，很不“爽”。我们从小学开始就知道，1—10的分布怎么样，7和8差不多，我们要知道每个人量度的起步是不同的，但是你的事永远是你的事，我的事永远是我的事，大家也知道7和8没有什么分别，你永远是用你心中的尺来量度，我永远是用我心中的尺来量度的，并不是我跟你比较，而是我跟我自己去比较。今天我的“爽”指数是8，三个星期后，我的“爽”指数是7.5，因为发生了一些事情，我的“爽”指数下降了。这个“爽”指数，尤其是我们开会的时候，因为每一个人所处的环境是完全不同的，比如说我们几个不同部门的人在一起谈话的时候，比如请问你“爽”指数是多少？（答：6，7。）她更“爽”一点，中性是什么样子。如果我是一个驱动，我就会知道这位同志是6，这位同志是7。但是如果其中有一个同事说：我是4。代表什么？代表他不太爽。其实这就带给上司一个信号，我们需要找出，这个同志的“爽”指数只有4，有时候有些同事特意把“爽”指数讲得低一点，但是当你跟他交流、沟通的时候，问他的什么问题的时候，他总是说可以啊，没有什么啊，但是背后却跟同事说出很多问题来了。其实，不要说4，即使是1都没有问题，说明他有话要跟我们讲，但是他又不会主动跟你讲，你可以邀请他喝喝茶也好，一对一的聊一聊，其实这也是解决问题的最好方法，让我们去挖掘员工有什么问题。如果他的“爽”指数低，代表他在工作方面，有一个任务要去做，但是又不知道怎么做，又不敢去问；如果是同事和同事之间存在问题。我们有责任去帮他，但是有时候，他讲出来，其实是有一些其他的原因，跟工作无关的。我们可以把我们的经验告诉他，能帮的我们就去帮助他，但是有些情况是我们帮不了的，比如感情问题，或者真的发生了一些事，比如有一个同事，他有一个亲人过世了，他很伤心，我们能够做的事跟他聊一聊，关心关心他，让他感觉到公司和同事是关心我们的，不光是工作上的合作伙伴，还是一个朋友，这一点很重要的。我们做这一点要员工去“爽”，如果他很“爽”，就会努力工作，让员工去发挥潜能，去打造某一个目标。

    我们有两个目标：让顾客满意；让员工满意。我们把这两个指标看得很重要，我们一年看两次：一个是员工的满意度；一个是客户的满意度。每一个月，我们可以看一些财务的指标，销售是多少，盈利指数是多少，我们的生产率是多少，更重要的是我们应该往钱看，每一家公司都希望能够赚钱，希望能够完成他的使命，是不是今天的事情来了，明年的事情来了，我们一定是看到明天的，如果我们做一个顾客产品调查，顾客对我们的产品不满意，对我们的服务很不满意，他会不会做再买我们的产品？一定不会。员工也是一样，如果员工很不满意，对工作环境不满意，对培训培训不满意，对公司不满意，对公司的管理人员不满意，他会做什么？他会在一个人在讲，讲公司不好，哪个同事不好，他会把时间放在别的地方。但是如果员工很满意，他会把全部精力都放在工作上。不要小看员工满意调查，更重要的是我们做完员工满意调查之后，很多公司做员工满意调查，做完以后把这个主管放在这个位置上进行分析，哪一个部门，哪一个层次，然后找出一些原因，跟不同的部门去谈，如果是一个群体的问题，那么HR就应该想一想，应该如何去解决，怎么样改善。如果一个部门，员工的满意度连续两、三次不稳定，但是又没有办法改善，是不是员工的问题？（不是）很多公司想要创造出业绩来，主管的工作能力很大，但是他们不懂怎么去管人，总是不能把员工的积极性调动起来，不能够把员工凝聚起来，其实他是一个好员工，在我们的分析来讲，他是一个很好的技术人员，但是他不是一个好的管理人员，所以我们就想，这个员工适不适合当主管，我们应该把他放到一个好的工作岗位上。

    接下来讲，我们怎么样发挥员工的潜能？第一，我们要有教练的心态和技巧。我今天不会讲培训、员工发展这些，每一家公司这样的基本工作还是要做的，公司要做什么才能发挥员工的潜能，不是所有的员工，都是培训，我们从战略的技巧，我们要让每一个同事都成为一个教练。这是一个球场，在里面打球的什么人？球员。坐在这里的是什么人？教练。在山顶上（看台上面），这是什么人？这是一个总教练；还有一个人坐在家里看电视，这是人就是老板，老板是一个总总的教练。我们的概念就是每一个同事有不同的角色，可能是球员，可能是教练，可能是总教练，最后我们希望所有的同事都能够做总总的教练，为什么这样说？很多时候，有一些工作也好，跟同事去做，很多人为了保障自己在公司存在的价值，他不愿意把他自己的工作丢开给别人做，其实我们学会了这个之后，应该交给其他同事做。这就是“学、做、讲”，也就是说学会之后要去做，做完之后要去讲。讲是很重要的，所以我们很鼓励我们的同事出来讲，出来分享。你去讲的时候，一定要明白，才可以去讲。但是这些要因人而异的，有些同事很棒的，你一讲，他就会明白；但是有些同事，平凡一点，你需要一步一步跟着他走，你必须多给一些时间他，甚至要抓着他的手去做，以后他总会学会的。以后在做教练的时候，我们还要改变我们同事的心态，我们要他们有一个什么心态呢？我们要改变同事的心态，公司要去发展，我们每一个成员心中都要有一个赢的心态，如果发现员工不想去赢，我们要想办法去解决。只要我们往前走一步，情况就会改善一点点，再往前走一步，情况又会改善一点点。很快我们的目标就会达到了。我们还要面对很多困难，有困难的时候，我们要鼓励同事去面对，有困难，有问题，比如昨天我们几个管理层谈预算，我们一连做了两天，有很多困难，今年我们另找了一个目标，我们发现每一个同事发挥了很多的潜能，但是还是达不到我们的目标，我们有很多困难，我们就要去面对，每一个问题都要去想，怎么样去解决，怎样达到我们的目标。按照我们的策略目标，哪些是我们或者是明年发展的重点的方向，我们在哪方面要投入资源，哪方面要砍掉，有问题，我们必须去面对。还有一个叫技巧，我们盈利，通过把握反馈，区分技巧。技巧不是每一个人都能够把握的，我们首先做一些培训，其实有很多方法解决培训的，我们可以请一个老师来做培训，但是培训也要注意一点，并不是请一个老师来，讲一讲授权就可以，我们要跟培训公司的老师坐下来，一起去研究，我们推的是什么？一定要跟我们的整个体系，整个文化，整个推的东西相配合，比如充分授权，我可以给20万的代价，让你到书城找20本关于授权的书，你肯定可以找回来，但是20种不同的方法，哪一种方法是我们想要的，是我们想推行的，有些东西是要统一的，如果大家统一用一种方法来做的时候，他分析一下我们为什么要这么做，我们有没有走错方向。但是如果每一个人用不同的方法的时候，你要用的方法和我的方法不同，我们听的讲座不一样，大家看的角度也不同，会出现很多分歧。

    关于策略目标，我们用同一种方法去做，我们请一家美国公司跟我们一起去做，我们发现他们不错，于是就请他们过来帮我们一起去做，我们的管理层也是用这种方法来看我们未来的发展方向。我们发现很有效，只有我们把这些工具统一好了，这样我们考虑单向问题的时候，就会全面很多。有很多时候，每一个公司，因为过去的经验不同，每一个人希望他自己最好的东西给公司，所以每个人的方法不同，要花很多的时间做出来。

    我们一定要创造出一个氛围，让大家直接沟通，什么叫高信的氛围，什么叫劣势的氛围？如果我对你有意见，我就不会跟你讲，因为跟你讲了，你就知道我在想什么，你心理就会不高兴，这就是劣势的范围。高信的氛围，如果我对你有意见，我可以直接地跟你讲，为什么不可以直接跟你讲？因为我不相信你，我怕你的弱点让你知道后，你会攻击我。我怕你做得更好，会影响我，这是一个原因，我们可以打破我们的环境，大家可以直接去沟通，我们作为一个高层人员，有一个建立氛围的动作，我们能够接受什么，大家在讨论一些的时候，比如有些人很激动，我们要能够承受，比如表达方面、语言方面。比如我不能接受，你谈话的时候，我只做我的，讨论问题的时候，如果我们大家认为他的行为不能接受的，那么共事之后就会有很多矛盾，但是如果我们接受了，那么我们开会很轻松，就不用坐在这些，我们可以走来走去的，我做得很累了，我们可以接受的，解释就是一种氛围，也是把人与人之间的距离拉近一点，有些东西很帮助，找到一个“家”的感觉，可以直接进出来，当然我们有一些东西我们做不到，他们想一下怎么样建立一个高效率团队？我们跟大家分享，发挥人的才能时候，首先选择人才，所以每一个人有一些特别的潜能在里面，对于我们公司的方向来讲，我们需要人才，我们的标准是和谐，不一定要把最好的人员找来，我们把一个硕士招回来，做一个星期就走了。

    第二，顺从公司的文化，要有激情。发现选对人才之后，我们就充分授权给他。比方说，潜在的员工为什么不能做决定，而是由公司去做，作为一个公司的运作，不是高高在上的董事长，不是总经理，他们知不知道公司的运作是怎么样的，比如有些客户来投诉，是不是分公司的员工、分公司的经理不能处理这些问题，但是我们的制度不能够让他们去处理，直接报告给上级，只要我们有一个完善的制度在某个范围之内，我们应该让员工去处理，他们会想很多能够帮助我们顾客的方法来发挥他们的潜能。但是前提是什么？前提是要选择人才，我们有一条很奇怪，但是很有用的考评方法，我们有一个叫景象分，这是什么？老板去看我的工作以外，我会看我下一级的同事怎么样吗？不如人力资源部的经理和总监做得怎么样？他做得不好，不是他做得不好，而是我选得不好。他做得不好，为什么不怪他，而是换我？比如说一个销售部的总监，他上面有一个分公司，他做得不好，虽然这个分公司经理有责任，销售总监也有责任，如果有个人结果不好，他还坐在原来的位置上，那么我们的策略目标就没有办法完成，所以，从我们总监和总经理这一级开始每一个人都要评分，有很大的压力。

    提  问：怎么是去评分？有没有标准？

钟维康：老板去评。很简单，如果你能够交出结果就是好员工；交不出结果，无论是付出多少都没有用。这是一个现实的世界，惊天动地也好，最终还是要看结果，这个社会就是这么残酷。如果我们发现上面的同事真的不行，那么我们就要去处理，这是一个好的指标，不能够完全讲人情，我们要建立一个高效的团队，高效的团队，我们要把我们的标准提高，因为我们把我们的标准提高以后，我们的员工就会想出办法去做好了，其中一个是有要求，员工就是有一种惰性的。你要他做多少，他就做多少，你要求高一点，他也能够做得好，你要求更高一点，他还是可以做得到。他叫他慢慢走可以，叫他跑他也可以跑，让他跑起来。如果这个公司员工是跑的，他们的潜能就能够发挥出来。你个人很棒是没有用的，我们要一起去完成我们的项目，我们是一个整体，我们要共同去完成我们的目标，我们有一个共同的目标，一开始讲的时候，我们把多少目标讲出来，其中有三个元素：一个是参与；第二是共识；第三是统一口径。我们去接近这个目标的时候，要让我们的同事去参与，时间可能长一点，大家有了共同的目标，然后有了共识，共识不一定要投票，比方说有一个项目可以往左拐，可以往右拐。有80％的人往左拐，有20％的人往右拐。我们讲的共识不是多数，而是少数，我们共识我们的决定，但是大家参与就是要做我们讨论的问题，我们的目标，要发表意见，自己去讨论，参与就是有一个决定之后，就要有一个共识，这样大家走出去就有一个统一的口径。尽管我原来对这个决定是不同意的，但是如果整个管理层决定后，我们也要统一去执行，因为整个管理层把这个方向告诉同事，这就是目标，如果董事长讲，总经理也讲，副总经理又讲，那么就完蛋了。同事不知道往哪个方向走，所以有了共识之后，统一口径，我们需要完成我们共同的目标，但是在前面的业务方面，也有一些原则去做。

    第一，人，有些时候我们需要人，比如现在有一个工作要做，你可以尽力去做，如果你不喜欢去做，可以让你的同事去做，但是我们当教练的时候，不能够太早的下一个定论，很多时候，我们同事会走来问我们一些意见，看看我们的想法，根据我们的经验，我们立马就可以让他们这样去做，但我该不该这样去做？不该。我们通过什么方法来解决这个问题呢？我们通过发问，问他一些问题，由他自己起草，然后自己做决定。这样他们就会懂得去起草，懂得决定去做这些事情。我们知道答案，但是我不会去讲，我们不能替代他去做，要培养他们有独立的能力去做。实现我们刚好相反。比如，有些人讲不行，我们应该找他谈，如果这个队伍是60分的，那么他做出来的就应该60分；如果这个队伍是90分的，那么做出来的也应该是90分。很简单，跟人绝对有关系的。

    另外一个就是授权，但是你有没有发现，严重偏离我们的目标，你肯定很焦急，如果他当时只是偏离点点，对我们没有多大影响的时候，我们就他去做，我们能够承受。

    第三是我们公司的核心战略观点，就是从他人的角度去想一想，很多时候，比方说要你去鉴定，有些同事会反对，为什么会反应？因为你影响了他的利益，那么你就要分析，尽量把影响减到最小，他只是考虑他的利益。

    同一个决定，如果你从这一面看是一个决定，但是从另一面看又是另外一个决定。举个例子，如果我是一个部门经理，等问题出现，我们会觉得这是一个很大，很严重的问题，如果我换一个角色，假如我是总经理，这个问题可能小一点；假如我是董事长，这个问题会更小；假如我是集团的董事长，根本不算问题。我处于什么角色的时候，我们看这个问题的角度是什么样的。

    如果营造高信的氛围，很多时候由于我们不了解，所以我们误解了。讲一个故事，有一个女孩子去坐飞机，她在飞机上拿出饼干来吃，她的旁边坐了一个男孩子，男孩子也拿她的饼干来吃，她没有吭声，过了一会儿，这个男孩子又拿，她很不高兴地看着他，最后剩下两块饼干了，男孩子又拿了一块，她赶紧把剩下的饼干吃掉，后来男孩子走了。后来下飞机后，她发现自己的饼干还在自己的包里，其实是她拿别人的饼干。因为她不了解，所以她误解了，她觉得那个男孩子怎么没有礼貌，没有问过我就拿我的饼干吃，后来发现原来是他误解了。首先是因为我们不了解，所以我们误解。我们了解后，我们就能够理解了。

    还有一些事情我们自己知道，其他人也知道，这是公开的；还有一些事情自己不知道，但是别人知道，这是盲点；有些事情你自己知道，别人不知道，这是隐私；有些事情你自己不知道，人家也不知道，这是潜能。我们能不能够把一些别人不知道的，自己知道，或者别人知道，自己不知道的事情变成一些公开的事情。我们要建立一个工作，由我们全公司1200多人一起去完成，由整个团队去做。我们还可以5个人组成团队，找一个地方，每一个人讲一讲，我们的管理人员一起去温泉，我们每一个人讲一讲自己的过去，要求很简单，从出身开始讲，讲到现在，因为我已经40岁了，所以讲得比较多。讲什么呢？讲你的读书，你的家庭，你的爱情故事了，讲你过去的经历，讲在生活中遇到了什么困难，又是怎么熬过去的。这些东西平时会不会跟别人讲？不会的，只有最好的朋友才会分享。好了，做完这些之后，突然之间，我们就像很好的朋友一样，其中还搞了很多活动。我们现在每年都会搞这样的活动，一年最少搞三、四次活动。我们玩什么呢？打排球、踢足球……我们不是踢普通的足球，而是一个很大足球，我们就像小孩子一样，我们要营造一个轻松愉快的气氛，在玩的过程中有很多好玩的事情出现，你笑笑我，我笑笑你。

    另外我们还搞一些调查，很简单，分为两个部分，你把自己的强项和弱项自己写出来，自己认为自己有什么强项，还有什么弱项都写出来。或者由我们团队中经常在一起工作5个人来写，你们4个人把我的强项和弱项都写出来，然后汇集，我坐在中间，由大家来讲，我不能吭声，必须等别人都讲完了我才能讲。这时你会发现有时候你认为是你的强项，其实都是你的弱项，而且有些弱项你自己看不到的。做了这个动作以后，这是一个预警。你好还是不好？不是你自己讲的，而是其他人讲的，同时我们也可以发现同事有哪些弱项，以后在他的工作过程中，我们应该帮助他们解决这些问题，而且还可以让我们了解我们的同事。谢谢！

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