吴 希：各位嘉宾，刚才毕波先生的演讲我个人感觉是意犹未尽，希望以后有更多的机会和毕波先生交流。刚才毕波先生讲惠普的模型当中，我们也看到了，战略除了要有组织的支撑之外，实际上还要企业的文化来发挥效用。
谈到企业文化这一块的分解，肯定要请出我们今天的第二位演讲嘉宾——理实佳讯的董事长王颖先生。王颖先生作为理实佳讯的掌门人已经有十几年的时间了，特别是王颖先生对国有企业改制之后的二次提升有非常深的研究，他是理实佳讯的创始人、董事长，也是理实国际竞争力研究中心主任。北大EMBA、国际注册咨询师（CMC）、中国科技咨询协会常任理事、北京科技咨询协会副理事长、管理咨询专业委员会执行委员。王颖先生曾作为咨询业代表、管理专家受邀参与国家20年中长期科技发展战略规划和APEC国际会议，同时担任民建中央《民间资本参与国企改革》课题组组长、清华大学总裁研修班客座教授、华北电力大学MBA社会导师、《企业管理》杂志管理、北大光华EMBA校友会历史等多项社会职务。欢迎王颖先生！
王 颖：谢谢主持人！谢谢各位！非常高兴来到深圳和大家交流管理方面的问题。
我在讲这个内容之前，我想讲一个大家可能都知道的、很老的、但是我认为并不过时的小故事：清华大学有很多工程技术研究生没有毕业的时候就出国了，这个小伙子是清华的高材生，长得很帅学习又好，很多女孩子喜欢他，但是他一直没有交女朋友，到了美国交了一个外国的女朋友，晚上他和女朋友出去兜风，到了凌晨两点经过一个红灯路口的时候，他一看没有路上没有人也没有警察，就一下子闯过去了，女朋友回去以后就跟他分手了，原因是你连红灯都闯，还有什么事不敢干，跟着你没有安全感觉；后来他交了第二个女朋友，也是在凌晨两点带女朋友兜风时经过红灯路口，他就等红灯变成绿灯之后才过这个路口，回去之后女朋友又和他分手了，原因就是你连红灯都不敢闯，那你能干什么，跟你在一起没有安全感。这个小伙子很郁闷。我为什么讲这么一个很老的但又不过时的故事，这个故事充分说明了规则在不同的地域文化背景下的不同反映，一种文化背景下会把遵守规则看作是一个公民的基本要求，另外一种文化背景下可能会把破坏这种规则看作是一种荣誉。同样我们在管理提升过程中，要从粗放的管理到精细的管理，从经验式的管理到职业化的管理的过渡过程中，有很多制度要建设，很多体系要建设，但是离不开国家、地域、企业的文化背景，同样的规则，它的反应是不一样的。
从理论的角度上讲，是把管理分为三个层面：管理文化、管理制度、管理技术；从技术角度来讲，像我们现在所说的六西格玛、ISO9000、ERP等都是具体的管理技术，管理制度中的法人治理结构、职业激励、职业经理人制度等等，都是非常好的制度，但是不同的文化背景下反应却不一样，比如说非常严谨的科层结构最早是来源于德国，但是优秀的经理人制度在美国运营得非常好；精细化管理和团队的精神日本执行得不错，同样很多的管理技术、管理方法在不同的管理环境下反应是不一样的。大家知道全面质量管理最早是来自于美国，由戴宁提出这样的理念，但是在美国并没有得到发扬光大，后来他到日本讲学，引起了日本的高度重视，得到了的推广使用，使日本企业的战略得到非常好的提升，最后为了纪念他的功劳，日本还专门设立了一个戴宁奖。所以不同的文化背景下，管理技术的使用也是不一样的。我今天谈的内容是企业文化来推动企业管理变革，我主要想谈三个话题：一、持续发展需要企业文化；二、管理变革成败在于文化变革；三、企业文化推动管理变革。
一、持续发展需要企业文化。从企业发展的阶段是存在非常明显的文化危机的，通常从企业生命周期的研究的角度来讲，可以把企业分为不同的阶段，如果中国的企业从改革开放以来，把中国市场的发展分为四个阶段的话，第一个阶段是资本积累的阶段，第二阶段是二次创业的阶段，第三是规模发展阶段，第四是持续发展阶段。这个时间是一个参考值，是以民营企业为样本来研究的，国有企业实际上刚开始并不是严格的市场环境下创建的。1992年小平同志南巡以后，推动了整个民营经济的发展，原来完成资本积累的一部分企业迅速的多元化和扩大，但同时也导致了很多的危机，使很多企业在这一段时间内又衰败下去，所以说各领风骚三五年，度过这个阶段以后又规模地发展，最后看看能不能持续发展。为什么企业在发展过程中有这样一个曲线（PPT），这个曲线是上升的，赶上一个发展周期，到一定阶段以后就面临一个重要的坎，如果不能度过这个坎企业就会衰败下去，90%的企业在这个过程中一浪一浪地被淘汰，最后真正能够发展的企业还在于少数。上海恒源祥的董事长曾经说过一句话：企业的最终命运实质上是走向灭亡的，我的使命是让企业的寿命尽量延长，使它尽可能健康而已。所以世界上真正历史超过500年的组织也只有教会和学校，这就说明企业有一个的生命周期的。我们需要看一下每一个不同的阶段，致命的危机是什么？第一阶段最突出的是生存危机，能不能保持稳定的现金流，使企业能够生存下来；第二阶段是领导危机，企业完成了基本的积累以后，由于中国的很多企业在创办过程中是有很多的家族的成分，还有同学、朋友的因素，会导致各个成员间的信任感下降，管理的方式调整，于是导致很多企业分立；第三阶段是一个典型的竞争危机。企业做大规模以后，能不能保持一个非常好的竞争格局的位置，能不能保持一种竞争势态；第四阶段就是文化危机，我记得当年有记者采访张瑞敏问他一句话：海尔的业务结构和经营战略非常像通用公司，如果你见到韦尔奇先生，你最想问他的一个问题是什么？张锐敏想了想，说我最想问的问题是：通用公司发展得如此之大（通用公司在160个国家和地区都有办事机构，十几万的员工，营业规模最大的时候相当于中国GDP的四分之一），不同的文化背景的员工都在通用公司工作，你靠什么东西来凝聚人心？让这些不同的文化背景下、不同教育背景下的员工团结在通用公司的麾下发挥作用，也就是说当企业度过规模发展的时候，他思考的是持续发展的问题，那么文化就非常重要。
其实在企业发展过程中不同的坎、问题的表现是很多的，为什么把这个危机列出来？就说明这个问题是很突出的。一个刚刚创办的企业，它突出的表现是想争夺客户，如何把产品推上市，如何保持相对稳定的现金流，这个时候一个经理人最关心的财务数据一般情况下不是去看资产负债表、财务结构之类的，第一考虑的科目是银行存款，然后看自己的营业收入、应收帐款、存货，这些是保证企业稳定流动的东西。企业度过这个阶段以后面临的是决策方式需要改变，原来规模小，一个人想一想可能就定了，但是现在可能需要开会、需要前期论证、需要大家集体的表决等等，那么团队的信任可能也会发生变化，原来很多事情可以一个人独断，但是现在一个人独断的话，别人会怀疑你是不是有猫腻；组织机构需要调整，原来粗放式的管理，走上相对精细化、专业化的分工，我们看到很多企业包括珠三角的企业，有2000多人的、以制造、来料加工为主的企业没有一个非常专业的人力资源部，做到这么大了，人力资源方面的工作还是放到行政部，由行政部的一个人代管而已，这种情况下就需要进一步专业化的分工，很多决策支持的功能、控制的功能要加强；还有评价与分配机制也变化，原来拍拍脑门、凭感觉，现在可能不行了。再以后竞争的危机出现，这时企业要考虑经营的规模，保证市场占有率，保证战略的竞争地位，包括新产品的推出，能不能引用信息技术来提高效率、降低成本，也包括有没有可能拓展新的业务；再往后走就是文化的危机，这个层面首先表现在管理效率会下降，就是通常我们说的“民营大锅饭”，它的官僚味道非常重，大家可能会有这种体会，在一个很大的企业里面做老总跟政府有很多相似之处，有很多行政的动作，管理效率降低、市场反应速度会下降，还有核心的理念和凝聚力的问题，规模扩大、人员增多了以后，如何把这些人都凝聚在这个企业里面；还有经营道德的问题，原来企业规模小，做点不太好的事，别人也不太容易发现，到规模大了以后，如果有一点风吹草动，别人都会关注你，所以为什么很多大型的企业会在董事会之下设立公共关系委员会，就是因为他面临了很大的经营道德问题。从生命周期的角度来看，文化危机是一个非常致命的危机，企业要有持续的发展，必须要有非常好的、深入人心的文化。我再延伸一下，生存危机的来源通常是来自于外面的，而领导的危机是来自于内部，竞争的危机又来自于外部，而文化的危机又来自于内部。这就告诉我们几个道理，第一，说明企业在发展过程中永远是有问题的，永远是有危机的，只是需要不断地发现问题，然后解决问题；第二，外面的危机和内部的危机交替出现，当一个企业生意非常红火的时候，就要引起注意，是不是丰厚的利润、快速的增长掩盖了企业内部管理的矛盾呢？同样，当一个企业内部整治得很好，那就要考虑是不是外部的品牌与拓展有问题？所以业务好的时候大家不能得意忘形；业务不好的时候，其实大家的辛勤劳动可能会在另外一个方面来体现。
我们现在面临着第三次经济全球化的浪潮，这种情况下，中国企业如何发展成为一个现代企业，我们认为需要经过三大步的跨越：首先要经过调理，其次是管理，然后是治理。调理相当于活血，管理是为了做强，使它强劲壮骨，治理是企业真正走向长寿，关键词是顺、强、久。在调理的阶段，企业从小长到大的过程中，一开始肯定是非常粗放的，需要解决的问题很多，这是属于观念上的问题，企业在观念层面上也就是这个企业的老板对基本经营企业基本的理念和追求是什么，我是做买卖赚钱还是要做一个真正持久发展的企业，这是两个完全不同的境界，也是两个不同的追求，第一种追求他可能是一个很好的买卖人，而不是一个非常好的企业家。做买卖可以去看产品的进价与出价，做生意可以去炒作概念，但做企业必然会追求品牌，做事业一定会高度关注人，有伟大的抱负和愿景，有一股精神，有非常优秀的人才不断加盟，就像德国著名的哲学家韦伯曾经说：任何事情的背后就有一股精神来激励着大家不断地前进。所以首先深层次的理念是非常重要的，另外更多的企业是机制问题，我们的竞争机制、评价机制和分配机制在很多企业里面实质上是非常不顺利的、非常粗放的，没有真正形成有效的机制。再一个是人员的问题，当初老的创业者和日后加盟的很多优秀的经理人员如何处理利益格局和位置、关系，然后下一步比较突出的管理问题，比如这个企业要强劲壮骨，我们企业到底要做什么？要成为什么样的企业？现在处在什么样的位置？外部的机会和危险是什么？内部的优势、劣势是什么？未来要到哪里去？这是重要的战略问题。当前中国的大多数企业都面临则重要的战略调整问题，主要原因是由于我们入世之后，经济全球化已经成为一个现实，经济全球化的实质是资本的新一轮扩展，是市场经济在全球的扩展，是以跨国公司为载体的资本的新一轮扩张，总体来讲中国的企业是相对受益的。
这样一个经济全球化的过程中，我们企业的资本和生产要素、人才在全球迅速的流动，我们如何去寻找自己的位置，这是必须要考虑的问题，包括新的经济形态的变化，也就是说我们30年的时间需要面对别人300年的问题，从明朝末年出现了资本主义萌芽之后，然后清兵入关，闭关锁国269年，恰恰这269年是西方工业化革命和资产阶级革命的时候，在康熙年间中国的国民生产总值是占全球的34%，比现在美国的地位还要高。所以中国的历史传统是700年一个轮回，世界经济格局是60年一个轮回，所以这个世纪中国复苏了，就是因为又一个700年来临了，而且世界经济周期的60年后30年正好未来的二三十年，这也是中国不希望打仗的原因，就是说一定要抓住历史时机会。但是我们为什么面临这个问题？大量的农业经济形态和工业化、信息化、知识化、国际化全部扑面而来，这是非常突出的问题，另外中国本身处在一个剧烈的转型期，能源问题、人口老化问题、环保问题、贫富差距问题等等一系列的问题，这些都是作为一个优秀的企业家必须要考虑的问题，我们的企业在这样一种剧烈的转型期和全球化趋势下如何去定位自己，如何把握大势。还有一个更具体的、更突出的问题，在中国的各个行业普遍的行业集成度是很低的，少部分原来具有垄断性的行业，比如能源行业、电信行业、银行业、航天业、电力行业等，原来是垄断行业，这是还处在一个寡头垄断的阶段，但是大部分的民营消费品的领域、广泛的竞争领域是高度分散的，很多行业有上万家企业，这种日子可能在三年、五年之内会迅速的改变，大家知道，沃尔玛公司的营业收入是世界第一，但是他在一个小镇上，宜家家居也是在一个小镇上，这样的企业他可能也在一个小镇上，但可能是北美最大的，也有可能是欧洲最大的，我们医药工业在中国有6000多家，但是在美国只有几百家而已，我们的集成度加起来占的市场份额不超过10%，而美国的前三名大概占了将近60%的份额，所以各个行业的利润都说明一个问题，日后中国的企业在某个行业里面数量会大大的减少，但规模会迅速地扩大，日后是大型的规模公司和专业化公司的天下，夹在中间是非常危险的。
品牌与文化的问题。我们面对全球化最大的挑战是我们在全球市场上有竞争力的品牌几乎没有，我们进入世界500强的那几家都是政府主导的企业，品牌是国际化的门票，是入门券。再一个是文化问题，我在《科技质量杂志》主持论坛、沙龙连续主持了十期，它背后的潜台词就是跨文化管理，我们在面临国际化的时候是如何地进行文化的整合，这是一个非常突出的问题。再过来是管理的体系和规范、职业化的团队、产权结构、法人治理、上市、资本运作乃至国际化这样一系列的问题。当我们从小到大的时候，带有非常深的农业化生产的烙印，股权结构与股权关系问题不仅在国有企业存在，实际上在民营企业依然存在股权关系和股权结构问题，很多人说股权关系在民营企业很清楚，其实不是，当你面对日后更大的发展、引入战略投资者的时候，你会发现，或者当你真正变成一个公众公司的时候，实际上法人的财产权和自然人的财产是不一样的，很多大股东从上市公司里面拿钱，就出事了。所以企业想持续发展必须要面对文化的问题。
从经济全球化背景下中外企业差距看人力资源管理。第一位就是文化的差距，中国的企业更多的受上下5000年仁治的文化的影响，更多的是用权谋来聚集员工，我接触过很多企业，有些企业为了验证一个经理人的忠诚，他会派自己的亲信故意从外部来给这个经理人送礼，来验证这个经理人的忠诚，这就是权谋的办法；世界优秀的企业是用文化里凝聚员工。从绩效管理的角度来看，我们的企业更多的是在管理员工的现在，甚至准确地讲是在管理员工的过去，我们企业在导入绩效管理的时候更多的是尺子来量一量他过去的贡献，然后根据这个贡献来发奖金；但是优秀的企业是管理员工的未来，他想成为什么样的人，我们企业需要员工成为什么样的人，然后通过交流、沟通，把二者尽量融合起来，那么我们的员工会为企业的发展去努力做出贡献。从管控来讲，我们的企业更多的是靠能人，能力发展的极致就是个人的崇拜；但是优秀的企业更多的是靠制度和文化。营销系统我们是在利用消费者的幼稚；但世界优秀的企业在促进消费者的成熟。领导团队我们更多的是基于“人”的领导，而强调权谋；优秀的企业更多的是基于“事”的领导而强调认证和诚信。我们会关注一个人的动机胜于关注一个人的结果，比如说入党，他要定期写思想汇报，因为要看你的态度和动机。我们更多的是用管理家庭的方式来管理企业和国家，但是西方的文化更多的是以管理国家的方式来管理企业和家庭。在这样一种背景下，我们要解决相应的问题才会使它做大做强，世界上华人有钱的人很多，但是华人知名的企业却非常少，世界500企业的平均生命周期大概是40年，而中国民营企业的生命周期只有2.9年，这个方面的差距非常大，我并不是说发达国家都是好的，我们要吸收发达国家一些好的地方，文化其实没有绝对的好与坏，要吸收他有利的地方，他的理念、导向为什么会促进企业的发展。
我再引申一个现实管理上的例子，比如说我们有个商场，原来售货员经常会有作弊的现象，实际上世界上任何一个角落都会发生这种事情，但是不同的文化背景下解决这个问题的思路是不一样的，中国的传统文化认为“人之初、性本善”，于是采取的办法就是思想教育，然后写检查，检查深刻以后再上岗，结果发现两个月以后他又犯了。但是西方的逻辑是“人之初，性本恶”，受地中海海盗文化的影响，他说人生下来就是有罪的，有了这种假设以后，他不相信人的自我道德能够约束恶性，所以他就分析，为什么会这样做？是因为在这样一种管理环境下资金流、物流、信息流三流是不对称的，任何人都具备了营私舞弊的机会，所以要想办法来改变这种制度环境，来设计一个机制，体现在一套机器上来消除这种可能，这种东西就是今天每个商场上都在用的收款机。
从管理的发展趋势来看人力资源管理。大家都知道管理经过了经验管理、科学管理、文化管理的阶段，从仁治到法治到逐步走向文治，从强调外部控制逐步走向内部控制，从外部激励逐步强调内部激励，从管理人的行为逐步走向管理人的思想，这些非常大的差异就导致文化管理进入了一个更高的境界。实际上这个问题的出现有一句经典的描述：“根长在中国，茎长在日本，果结在美国”，为什么这样说？是日本70年代末、80年代初经济崛起以后，美国人去研究发现，日本经济的崛起不是因为机器设备和资金，甚至不是技术，主要是企业的风土不一样，于是写出了《追求卓越》这本书，使大家对文化的研究推向了一个新的境界，进入了文化管理的阶段。
企业可持续发展经营价值链。（PPT）企业要获得持续发展需要去经营客户，基本链条是你想获得可持续发展的就需要有顾客忠诚、需要有顾客满意、需要有为客户创造价值、需要提供优异的产品与服务，但是优异的产品和服务是由员工来创造的，所以需要员工的时间效率和素质、员工的满意员工需求得到满足与个人价值的实现、企业人力资源的产品与服务、企业人力资源开发与管理系统。经营客户与经营人才背后的东西就是一种文化和对人员管理的一种支撑。一个基本的商业逻辑：企业发展需要拥有比较竞争优势，而企业持续发展需要拥有核心竞争优势。比较竞争优势推动技术的转移、渠道的变革，甚至广告的拉动就能获得，而核心竞争优势却只能来源于制度与文化。有这样一个例子，几年以前在郑州有一个商场请一位专家看一下如何提高营业收入，专家看了之后说你这边儿童柜台的玩具放得太高了，小孩都看不见，把玩具拿到地下来，小孩玩得高兴了，一嚷嚷父母就会买了。于是把玩具放下来，第一天的营业收入很高，第二天又很高，第三天跌下来了，为什么？因为周边的多个商场都把儿童玩具放到地上来了，这是一个非常好的招，但是这个招数使他仅仅领先了两天而已，因为他非常容易被复制、拷贝的，但是制度与文化是很难拷贝的。世界上历史超过500年的组织只有两种：教会、学校，这两种组织都有深入人心的信仰，都有深入人心的传统，一个是以制度来保障的，一个是以价值观来体现的，这种东西超出了一般的商业利益。所以企业要想做百年老店、长寿公司，必须有高于一般商业利益上的思考与追求。反过来看，制度与文化能获得企业的长期竞争优势，但并不是说你要想获得短期的比较竞争优势就可以不要制度与文化，战略这东西能够保证大家清楚我们一起去做什么，但是制度告诉我们一同怎么做，而更深刻的问题是为什么大家愿意这么做？这是信仰、文化的问题，他发自内心的愿意这么做，这是价值观问题。
同样有例子来佐证：比如IBM公司和微软公司，一个在美国东部、一个在美国西部，两家公司想合作，两个代表团都到美国中部来，但是两个代表团见面以后都哈哈大笑，为什么？IBM公司平时都西装革履、非常严谨，微软公司平时比较松散、随意一点，穿着都非常休闲。但是两个公司见面以后发现，IBM公司的代表穿着休闲装来了，而微软公司的代表全部西装革履。从这样一个小故事，这两个公司从衣着上反映出来的文化有如此之不同，但同时也告诉我们一个发人深思的道理，这两家优秀公司的背后又有如此相似的东西，就是他们都非常尊重对方，唯恐对方感到不自在，所以都穿着对方习惯的衣服来，没想到两边都这么想。
再举一个例子：杰克.韦尔奇去年从中国拿走了几百万美金，企业家们趋之若鹜去听他演讲，我们研究通用公司电子商务无边界管理、六西格玛等这样的经营战略的时候，在学习韦尔奇领导艺术的时候，但是这些东西恰恰是很难学到的，而有三样东西是值得我们高度关注的，一个是因为通用公司有强大的董事会和科学的治理，才产生了杰克.韦尔奇这样的人；第二个是他的高效有序的业务执行系统，这样才使得韦尔奇的一声令下能够一个月执行到末端。第三个就是他的“3C”文化：坚持诚信、渴望变革、注重业绩，其中“渴望变革”特别有意思，就是说在通用公司变化是被人接受的，不变反而是被淘汰的，于是伊梅尔特一上来了就变化，他可以变化你的策略、战略、流程，但大家都觉得很正常，不会有什么奇怪的地方。所以这种情况下，我们作为一个企业的领导者、作为一个企业的人力资源部门要考虑，我们企业凭什么来凝聚人心、号令天下？只有文化才能起到这个作用。
还可以举一个例证：法国阿科尔集团，成立于1976年，只是一家开设单一旅馆的小企业，在短短10几年间，发展成具有全球领导地位的巨型企业集团，业务分布在72个国家，拥有32个商号，共5万多员工。这个集团腾飞的诀窍是什么？这个集团靠什么保持凝聚力？董事长坎普说：我们有7个词的共同道德准则：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通，对这些词每个人都必须有相同的理解。这就是他的核心价值观问题。另外一个就是大家耳熟能详的麦当劳公司，麦当劳公司遍布全球40多个国家，10000多家连锁店，他的诀窍就是QSCV。很多人说我们企业缺人才，我在很多场合都跟企业老板说，不能只从人上找问题，因为天下没有不好的下属，只有不好的领导，如果你说人有问题，那么你首先要反思自己，因为企业的领导者本身也是人。我们在拼命的找一大堆本科、硕士、博士的时候，而麦当劳用的有可能是下岗女工，有可能是学生暑期的实习人员，麦当劳培养一个员工只要4个小时，他有一套完备的系统，第一步先熟悉企业的情况和基本的礼仪，第二步学习操作规程，第三步看师傅做，第四步自己做，然后就上岗，完全可以不走样，他有这样一套系统，同样有一套理念和文化，所以使这样的人出来以后，他背后由文化来支撑他，所以他的经理人员离开了麦当劳也很难发力，你可以学会他怎样制造汉堡，但是你无法拷贝他的制度与文化。
我们同样也作了一个分析，世界500强的企业里面几乎都有自己明确的核心理念的表述，比如3M公司、强生、默克、摩托罗拉、通用电气、SONY等等公司都有非常明确的核心价值观念的表述，分析后我们发现，这些机构的核心价值导向却并不一样，典型的是四中现象，有以客户为导向的、有以质量为导向的、有以技术为导向的、有以产品为导向，比如是医药行业的，那么他非常强调以质量为导向，以质量的安全性，因为关系到人的性命；有的是强调产品，消费类非常快速的推出产品，这并不一样，但是几乎所有的公司都有一条是相同的，就是诚信是一样的。
管理变革成败在文化变革。企业经营要追求价值的最大化，而价值最大化的体现是业绩的持续增长，业绩的持续增长需要管理的不断提升，而管理的不断提升是系统设计与人的执行的有机结合，咨询的价值就在于通过施加团队的专业影响力，推动企业的管理变革（PPT）。管理提升靠策略、靠结构、靠规范来改变原来的靠感性、靠经验，这种情况下就会发现，管理系统就相当于一台赛车，而人的执行是相当于车手，而管理系统是规划设计的，你可以借助那些最佳实践，借助那些标杆、借助优秀企业的管理系统来规划和设计，但人的行为是很难设计的，它是自己去表现出来的东西，所以企业管理的变革是这样一个系统工程，绝不仅仅是一个管理的方案就可以的，它一定是两者的结合。因为企业是人的集体，企业始于人而止于人，企业不是一个简单的执照，不是一个厂房设备，更重要的人组成的，当年卡耐基说：你可以拿走我的厂房设备，只要留下这些人，四年之后我依然可以成为钢铁大王。这就是因为他高度关注人和留下来的问题。我们来分析一下优秀的公司为什么必然会有这种优秀的文化，因为人的变迁规律和企业的变迁规律是完全一样的，企业的变迁规律是由于观念决定态度，态度影响你的行动，行动反复强化以后就变成习惯，其实人的品德90%是由习惯组成的，而品德决定了你的命运。这是大家非常熟悉的一个基本规律，我们把它对应一下，看看企业是什么规律（PPT），企业要想成为稳定的长寿公司，一定要有卓越的经营业绩，否则难以为继，卓越的经营业绩一定要有良好的习惯，一定有坚决的执行能力，要想有坚决的执行能力从态度上一定要有向上的团队氛围，要保持向上的团队氛围一定要有共同的价值观，大家看实质上全是文化的问题。所以你要想推动企业变成，人是怎么变的，企业就是怎么变的。搞清楚这个结构以后，我们会发现，变革结果的达成，需要结构化和非结构化两种方式，结构化方式是分析和逻辑，非结构化方式是感受和行为。（PPT）结构化这一边，逻辑是通过问题的分析进行逻辑的思考，然后拿出一个方法，这是可以设计的，是外部可以给予的，可以请咨询公司，也可以请别人帮你。但是非结构化方式是难以设计的，人的行为是要感受才去行动，直接的触动是人的观念、态度、行动，这是不可设计但可影响的，包括对你的孩子都是这样，你可以影响他，但你很难设计他，这种东西一定是内部发生的。一个企业要想提升管理、走向好的变革，如果是10分，那么他是2×5的关系，才会使企业的变革真正达成效果。
从执行的角度来看，影响企业生存与发展三大核心问题之一是人与执行问题。再好的战略需要人去落实，再好的赛车需要车手去开，只有执行才能将目标和结果连接起来，但是执行能够落到实处，很大程度上是取决于企业文化。当你推动变革的时候，高层也存在很多障碍，往往成也箫何、败也箫何，所以如何影响老板是非常重要的，他们通常的一些现象是：主管感性结构的习惯，过去成功的经验会成为今天发展的制约；经营管理知识不系统，过于依赖经验；凌驾于制度之外的随意行为，机会主义导向的决策多变；对成长充满设想，对变革缺乏魄力；缺乏职业化管理概念，缺少结果导向的执行文化；没有形成真正的高层管理团队，行动缺乏一致性。中层的执行障碍：经营管理知识缺乏；缺乏管理技能和工具；公司原有管理基础薄弱，单一改进无从下手；原有的思维、行为惯性形成的惰性，缺乏变革动力；缺乏有效的督察，执行变形，不一致；缺乏显而易见的激励。这里面其实很大的一部分因素是文化的因素，不完全是方法本身，也不完全是知识本身。所以企业家要想推动企业的变革和长期发展，必须基于文化的视觉来看问题，因为有人的地方就有文化，文化在任何地方都是有的。
从企业变革的角度来讲，一定需要形成强大的变革势能，来减少由于裙带关系、人情管理、管理技能不能到位等带来的变革阻力，争取绝大多数人对变革的支持和认同。
企业文化推动管理变革，（PPT）这里谈到变革有八个步骤，最重要的是高层团队的共识和一致，最重要的是价值观的认同。形成强大变革势能的关键是确立变革远景和策略，需要通过培训、舆论、活动等多种方式，来引导员工“形成紧迫感，产生变革愿望，发生行为方式变化”，直至完成转变过程。除了高层的共识之外，中层干部既是变革的中坚力量，也是变革阻力的重要来源，因此观念转变和技能提高的切入点和重点在于中层干部，通过中层干部的杠杆作用及咨询过程中活动组织与舆论引导，最终将变革氛围营造扩展至全体员工。
如何把这些共同的价值观念真正落到实处，推动管理的变革呢？就是一定要演变成用人标准，企业的价值观念在不同的企业里面可以不同，严格来讲具体是什么还不是最重要的，但重要的是有，而且在坚持着，然后演变成用人标准，用这样的标准去筛选人和淘汰人，这样会不断地形成一个集聚效应。引用一句话：“世界上幸福的家庭大致都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”，同样“世界上成功的企业大致都是相同的，失败的企业各有各的教训”。通过对世界500强优秀企业的研究，我们发现卓越的公司都有明确的用人标准，像GE、Amway、宝洁、Motorola、Intel、IBM、Siemens、诺华制药、联想，都有一些用人的标准。在用人文化上无非是要做到德才兼备，如何把德才兼备的人重用，把德才都不行的人淘汰，（PPT）这两个地方红黑分明很好解决，灰色地带比较容易出问题，一种是德可以、技能不行的，那么技能要提高；另外一种是技能可以、德不行的，那可能要淘汰。所以要把各个领域、各个象限的人最后优化成这种结果，这也是在变革过程中必须要做的一件事情，所以企业管理的变革是绝对离不开人事调整。企业整体系统是这样的（PPT），从业务层面来看是人、财、物、产、供、销的管理，但上面的系统建设来讲，中间是人，然后是文化、战略、规则，所以它是一个非常关键的致命要素。
下面我快速地演示一下我们理实公司跟很多企业在管理咨询过程中，或者是在企业文化建设过程中的一些基本思路，供大家参考。在诊断的基础上，必须提炼出企业文化的理念体系，理念体系包括核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风、企业道德，这些是任何组织都有的，但是经营理念和管理理念不同的组织是不一样的，比如政府、学校、医院跟企业不一样，企业是追求利润的，学校是教学的，他的教学理念和办学宗旨就不一样了。再底下是不同的企业业务也不一样，比如品牌、质量、服务等等，不同的企业价值链段不一样。在这个体系之下要演变成用人的原则、用人的标准，这样一步一步地演化下来，而且是非常直观的、可操作的，用人标准关键是要有价值方向的认同和绩效的表现，我们通常会比较关注他绩效的表现，这种东西相对来说比较容易衡量，但是价值观认同不容易衡量，这是要有方法来衡量，才能建立你的储备干部。然后将核心的价值观念演变成要点和行为表现，从他的思想到他的态度，然后再看他的行为。然后演变成员工的行为准则、用人原则。这是一个案例（PPT）：24字用人原则，同时还一定搞清楚我倡导什么？反对什么？这是好的，哪儿是不好的？这在企业里面叫“天条”，也叫高压线，你要触及到这个问题要拿下，甚至要辞退。按照文化理念提出制度改进建议，然后要把企业里面一些典型的优秀的事件归纳总结出来，这样比较容易传达，当然最后你要编辑出文化手册。
总结一下，企业持续发展是需要建设企业文化的，管理变革的成败在于文化的变革，管理变革需要管理系统和人同步提升，而如果文化要落地和管理变革要成功一定离不开用人，把用人管理提炼出来以后不断地去优化德才兼备的人才队伍，那么你的文化也逐步形成了，管理最终也逐步走向提升。谢谢各位！
新闻共 13085 字节 |