吴 希：非常感谢王颖先生给大家带来了他从咨询的角度对于企业文化以及战略变革的真知灼见。有一个统计，说战略的实施最后没有完全落地实际上70％的原因并不是战略执行得不好，但是战略怎么去落地，我们怎么体现出它的细节美。
下面我们有请今天上午的最后一位嘉宾，来自四通公司的张自强先生。张自强先生的演讲题目是人力资本与投资项目的成败给大家做一个分享。张自强先生是属于技术出生的，八十年代后期任香港四通公司高级工程师，参与设计了著名的四通电脑打字机。九十年代后期在北京合伙创办软件公司，出任懂事副总经理，目前张先生出任香港四通控股公司投资项目管理总监，并兼任内地多家子公司懂事。张先生持有天津大学共学学士学位和大气化学心理学研究生文凭。有请张总！
张自强：我简单介绍一下，我叫张自强，现在是香港四通控股负责投资项目管理，我以前是工程师，就是四通打字机的设计者之一，做了十年的工程师，后来才转型来搞管理。在四通做了不到十年，然后自己出来做企业，也做网络公司，也搞风险投资，前两年四通上市了，四通董事长请我，所以我又回到四通。
我演讲的题目是“企业的战略与执行”，主要是根据我实际参与和操作企业的体会，理论的东西不会太多。大家经常会面临这样一个问题，究竟战略与执行哪一个重要？每个企业都有这方面的问题，有一本书叫《战略决定成败》，这本书的主题是讲战略是最重要的，也是论述这方面的。我们也可以举出这方面的例子：比如IBM的服务战略，IBM公司是全球最大的IT企业，在我上大学的时候，全球计算机方面的市场他占有70％的份额，那个时候我们认为IBM有不可撼动的地位。但是IBM当初的计算机帝国在80年代PC出来以后，尤其是计算机的快速发展，从80年代一直到现在有20多年了，他受到了极大的动摇，甚至在90年代末还有亏损。是什么原因？新上任的IBM总裁郭士纳及时地调整了IBM的战略，把它从原来一个全球最大的硬件生产商转变成服务，面向企业的服务战略，弱化硬件制造商的概念，他提出“依照你的需求来服务”，因此他的转型在2005年被大家公认为取得了成功。今年分析师预估，IBM虽然卖掉了PC，但他仍然可以达到1000亿的销售额，所以我们认为，当初郭士纳制定的战略的转型是使IBM取得了成功，保持了他最大的IT企业的位置起着决定性的因素。但是，是不是战略就一定是最重要的？或者他有了这样好的战略，这个企业就可以跟着战略跳舞、可以成功？或者说战略决定成败是不是有疑问？我们也可以看到另外一个例子，也是IBM的例子，IBM的PC的成败也说明有战略未必能成功的。大家知道PC是IBM发明的，虽然在此之前已经有苹果取得了巨大的成功，但是IBM发明PC的时候也是看到了个人电脑的趋势，而且因此制定了准，可是很不幸，他进入个人电脑领域的战略一路走下来，并没有取得成功，最终的结果就是去年他把PC卖给了联想。他当初的决策、战略我们认为是没有错的，个人电脑的战略从80年代开始，一直到现在成就了非常的多的公司，成就了微软公司，成就了Intel公司，也成就了国内的联想公司。进入个人电脑的战略是没有错的，可是IBM并没有在这里取得成功的，所以我们认为光有好的战略未必就能取得成功。
究竟战略和执行谁重要？也有另外一本书，就是《细节决定成败》，也是风靡一时，尤其在去年和前年非常的流行。也有一个类似的例子，就是麦金托什的成功，麦金托什是在PC推出的同时推出了麦金托什电脑。他的成功在于他的细节，从他本身制造的过程来说是一个精品，非常地精致，要比现在出的PC都要精致，精致到有“粉丝”（爱好者）去拥护他。1984年，我有一个很深的影响，我去IBM公司在北京的办事处，我进去的时候跟他们其中一个梅小姐谈一件事情，我非常惊奇注意到她的桌子上摆的是麦金托什，而不是PC，也就是说IBM中国公司办公用的是麦金托什。所以我们认为麦金托什的成功主要是在于它的细节，无论是硬件还是当时采用的窗口的软件操作，全部都是构成他成功的要素。其实他有很多的问题，比如他不是开放式架构的，给他供应软件的公司很少，而且他又非常贵，比PC贵得多，但是他成功了，成功就成功在他的细节，而每一个细节都是为用户考虑的，从硬体到软件的生产过程控制得非常好，做出来的都是精品。
是不是有了这样的精品就能成功？刚才说的麦金托什也遇到后面的PC的强有力的挑战，尤其在软件领域遇到微软强有力的挑战。这是另外一个例，微软的成功是不是执行和细节的成功？我们也有反的例子，比如前年比尔.盖茨在拉斯维加斯发布WINDOWOS xp的时候，当场演示的时候就死机了，比尔.盖茨非常尴尬，他自己也解嘲说看来我们这个系统做得太复杂了，还需要完善。什么原因？大家很清楚，微软的WINDOWS操作系统其实并没有麦金托什的操作系统好，经常会发生死机的问题，可是，微软成功了，而且不是小成，是大成，像IBM、苹果都走在他的后面，至少在个人电脑领域。我们认为微软的成功并不在于他的产品，当然他的产品不是说不好，但是相对于麦金托什的操作系统，微软的东西就是垃圾。但是我们认为微软的战略是成功的，所以我们不能说到底是战略重要还是执行重要。
不可能两者都是同样重要的，因此，我们现在讨论一下战略与执行的关系，有一种说法：“当战略的差异性很小的时候，执行就很重要”，我认为是对的。比如创维和康佳这样都是生产电视的企业，而且都是以电视为主流，当他们战略、方向都一致的时候，就看他们的执行了，这是一个观点。第二个观点，当一个团队的执行力很强的时候，战略就很重要。我刚才举微软、苹果的例子，我个人认为，在国外的企业，尤其美国这样成熟市场的企业，他的企业的执行力的差异不是太很大，这个时候战略就尤其显得重要，因此在西方的企业，战略在执行力普遍比较强的情况下，他的战略差异会比较重要，但是中国不然。IBM公司大中华的董事长周伟琨先生说：对一个领导人来说，三分战略，七分执行。他是举他自己的例子，这样一个国际大企业的高层把自己的精力七分放在执行上，为什么？
看一个案例，大家知道脑白金公司是我们香港公司在2003年底把他买下来了，我们一共花了12.6亿，我们买的东西只有三样：第一买的是专利，这个专利我们估值只有几千万；第二个买的是他的商标，我们估值脑白金的商标是2个亿；12.6个亿其中2.6亿是商标和专利，10亿是他的团队、他的渠道，我们没有买他的厂房，所以12.6亿并购的脑白金就是这三样东西，其中10亿买的他的团队，是个无形的东西。他一年的销售额平均也在12.6亿左右，这12.6个亿相当于每年大概有1200万盒脑白金。大家想一下，每年1200万盒，每个月有100万盒要送到消费者手中，他们是如何实现的？就是我们花了10亿买的团队来实现的，而且这个团队是中国保健品行业里面最具执行力的。先说脑白金的战略，第一，史玉柱当初为何要进入保健品行业，因为他认为保健品这个行业是高成长的行业，第二，他的产品效能，大家知道史玉柱在做脑白金之前做的是脑黄金，全部失败了，败得一塌糊涂，为什么？他的产品的效果就是立即见效，保健品吃下去一般都不可能立即见效，但是脑白金吃下去半小时见效，因此他认为他的产品效果显著。他从战略上到产品的定位进行了分析，还有他的市场策划好，他的市场策划有几个特点，一个是小区域试销，脑白金和黄金搭档在一个小城市里要试销6个月，然后才能推广；第二个是他的广告轰炸，大家也看到了，虽然很烦人，但是他的定位是定位在中国人数最多的、中等城市的消费人群，不是北京、上海、深圳这样的城市，而且他买的都是垃圾时段的广告时间；还有一点是现款现货，我们之所以花这么大的价钱买他的渠道，他的渠道有一个特点：没有一分钱的坏帐，全都是现款现货。我并购过几个公司，我没有发现过这种情况的，但是他把这个作为一个战略来执行的，定死了的，比较变的，因为他在脑黄金的时候有教训。可是这些战略定下来以后真正能不能贯彻执行？他定这些战略的只有三个人，他整个总部做战略的人员也只有十来个，可是整个脑白金的销售队伍有7600人，实际上他的执行是最重要的，他的战略定得再好，如果没有执行，这个东西根本卖不出去，而且肯定是一片混乱。我全国走了一圈，看了一下他雇用的人员，都不是高层次的，或者明星，没有，大家可以看到黄金搭档里面只有史玉柱一个人是个明星，而且是一个低调的明星。他的执行包括渠道建设、卖场摆放，脑白金摆放的所有货架都有统一的要求，摆几盒、摆多高等等都有书面要求，而且这些要求必须达到，达不到就有惩罚措施，而且是言必行、行必果的，另外就是他的价格体系。
这7000多人，所有的人员都要进行培训，刚才王颖先生说麦当劳的培训是四个小时，他们的培训也只有一天的时间，而且是严格的按照总部发下来的培训手册，没有特例，现在很多人说团队管理要因人而异，在他们的团队是里没有因人而异的，适应这个规则就使用，不适应就淘汰。还有他的总部有一个检查团，像共产党的纪检委员会一样，每天在全国各地跑，检查他的团队对企业战略执行的情况。当然还有广告监测、周边打假。我想说，要执行这些战略和战术，执行得好坏是衡量这个企业有没有执行力，就是你能不能达到执行的目的是这个企业有没有执行力的问题。执行力是怎么来的？我们认为，第一是高绩效的文化；第二是战略的透明化；第三是培养领导力。培养领导力我要讲一下，因为跟人有关系，脑白金这个团队在全国有33家分公司，有128个办事处，卖场有上千个，他的领导人是怎样培养出来的？它的领导人不都是名牌大学出来的，全都是根据人才培养计划，而这种人才培养计划不是落实在纸面上的，是要执行的。也就是说，他的这些领导人也不是明星，也不是空降部队，而是按照他的模子刻出来的，这样刻出来的领导在当地的分公司就要求他必须具有这样的能力，这个领导人的能力确实能够决定这个地区的销售业绩，比如安徽这样的地区非常穷，人口只有6000千万，但是安徽能够做到1.2亿的销售额，河南省将近1亿的人口，但是河南省的销售额只有安徽的三分之一，为什么结果会有这么大的差别？实际上就是领导执行力的关系，后来我们采取了措施，把河南并给安徽，由安徽的分公司的总经理直接管理，是这样的管理措施，而不是空降、现培养，这样来不及的。
执行力的另外一个因素就是决策者的意志。这中间就是投不投放人力、物力在这个战略上，这就跟决策者的意志有很大的关系。我们是反对多元化的，一个领导人尤其是决策者，他的精力是有限的，包括我刚才说的周伟琨，他花三分去做战略，七分去关注执行，而一个人的关注力和时间是有限的，因此一个决策者能不能把他的决策限制在很少的几个项目上，以及专注地去执行这些项目，这个非常重要。当然还有决策团队的核心力的认同感和他的能力，培训老师们都已经说得非常多，我就不多说了。这里说一下脑白金的执行队伍的结构非常重要，我刚才说了，他总部的人数并不多，而且受到高教育的人也并不多，绝大多数都是普通人，这是中国国情决定的。执行力也包括一个合理的激励体系，对于脑白金的激励体系，我走访了十几个分公司的经理，包括销售人员，所有的人一致认为老板是说话算数的，这个体系是公平的，但制定这样一个体系花了非常多的时间，全都是一些细节。只有这些执行的细节、奖罚的细节才能让每个人认为这个制度是公平的。
再一点是惩罚体系的必要性，大家都觉得人是自觉的，人是追求向上价值观的，要以鼓励为主，在脑白金这个团队里，惩罚的细则细到如果你的公司这个月的任务没有挂在墙上，要扣多少钱，上面落了灰尘，要扣多少钱，细到了这种程度。最后一定的资金实力，实际上对一个战略的执行，如果你的资金投入不够，你会半途而废，如果是凭团队的努力，克服资金不足的困难，那么是不能成功的，因此也要求企业专注于此，因为这也是执行力的一个保障。
脑白金的执行结果，根据战略的制订者和执行团队的信心和能力，我们制定了一个目标，今年的任务是纯利1.7个亿，如果少1000万罚9000万，就是说少一罚九。但是这样苛刻的绩效目标，他们敢承诺，而且这个目标已经执行了两年，这就是他执行的结果。因此史玉柱认为：对中国企业来说，一分战略，九分执行。
我们认为这是中国的国情和文化决定的，刚才文化已经谈了很多了，我就不讲，我讲一下国情。刚才谈了一下脑白金的执行，我们现在谈一下战略方面的例子，大家看市场始终在变化的，所以一个企业的战略实际上也是跟着调整的，可是执行力不存在变化，只存在强弱。也就是说对一个团队来说，他的战略可以调整，但是这个团队是好是坏，不是取决于战略是好是坏，而是取决于这个团队执行力的强弱，因此我们买了脑白金的团队，我们认为这个团队的执行力是非常强的，我们认为只有强弱问题，他卖脑白金可以，卖其他的保健品也可以。
我们看一下软件企业，四通公司1993年上市的时候是以一家电子企业来上市的，大家知道从1984年—1994年，四通是国内IT行业的第一把交椅，那个时候比联想要大，我们比联想在香港上市得早，我们是1993年6月上市的，联想是1994年初在香港上市的，而且他当时上市的时候市值也没有我们高，当然从1994年—2004年间，联想发展上去了，相反我们有非常非常的多教训。我举四通在上海的一家软件企业的战略调整的例子，有个笑话：小学的时候，老师教我们英文，小孩把“English”标出中文来，一个学生把它标为“阴沟里洗”，后来这个学生长大了就去菜场卖菜了；第二个学生把它标成“应收利息”，他长大以后当了银行家了；第三个学生把“English”标成“因果联系”，他长大以后当了哲学家了；还有一个学生把它标成“硬给累死”，结果他长大了就变成了一个软件工程师，这个人就是我，干了十年的软件，我当时是写这个四通打字机的软件。这是一个笑话，说明软件企业多么的不容易。
我们认为中国的软件企业大部分是狩猎模式，什么叫狩猎模式？我们到市场上去找项目，然后投标、写标书、侃价，最后好不容易把这个项目拿下来，就像打猎一样，今年你打上了一只野猪，那么你今年冬天就会过得很好；如果你打的是一个野鸭，那么你今年就要受冻挨饿了，这就是大部分的软件企业的现状。第二软件企业的战略是农耕模式，我们也叫产品模式，这样基本上没有太大的波动，今年撒下种子，精心耕耘一下，明天的收获可能会略高一点。哪一类企业是这样的呢？比如我们做金山词霸、杀毒的软件企业，这种企业的模式叫农耕模式；第三类是垄断模式，这种企业在中国非常非常少，几乎没有，像微软就是垄断的模式，他的WINDOWS操作系统垄断了所有的桌面系统。最后一种模式是服务模式，IBM就是这种模式。在这四种软件企业的战略中，中国软件企业就是前两种模式，而且绝大多数都是前一种，所以做得非常累。我们四通在上海的一家企业也是这种模式，他是做地理信息系统的软件，他不是生产信息系统的平台，他就是在这个平台上建立数字城市，前两年我国的数字城市也炒得很热，按说机会也很多，但是没有成功。刚才我介绍了，先投标、建立电力网络系统、自来水管网系统、煤气管网系统、电信网络系统等等，一个一个项目地做，好容易拿到，配100万，划一波人去做，做一两年最后给人家，跟你没关系了，由于他们电信公司的老总换了，又立一个项目，另外一波人来做了，因为还有很多黑箱作业，所以说不一定第一期项目是你做的，第二期就一定是你的，也没有继承性，所以像打猎一样。我们1998年投了3000万到这家公司，现在这家公司是每况愈下，在这种情况下，他就进行了战略调整，他想调整成农耕模式，他把他历年来搞的项目提炼出来开发出来一个产品，准备卖给电力公司，卖给自来水公司等等，把叫综合管线GIS系统，但是因为你是产品，不是给用户定制的，所以你的价格低、数量也少，最后发现还是无法维持这个团队，所以这个模式也是失败了。最近他又提出服务模式，也是走类似于IBM这样的道路，这个服务模式是为政府解难，大家知道中国的城市都在热火朝天地搞建设，到处都在挖路、修路、挖管子、铺管子，政府非常头疼，要管起来，因为它不属于一家公司管，因此这家软件公司就把他的综合管理系统免费提供给政府，跟政府讲你的市政地下管线的管理工作包给我，你一分钱不要花，我帮你建立这套系统，然后我向社会提供服务，向自来水公司提供服务，他要是挖这个地方埋管子，我向他收钱，地下有管线，我告诉你怎么挖，挖完了你必须把数据告诉我，我来更新，这样的话就是一种良性的服务机制。这样的战略非常好，我们投资委员会经过研究认为非常好，是一个方向，而且这种模式本身在美国是非常成功的。但是遇到的了问题就是执行的问题，刚才我说了，这种模式不单是我们的投资管理委员会认为好，我们在香港投资界的朋友都觉得非常好，可是我们为什么没有再追加投？这中间执行有非常的多问题，第一，政府授权的问题，建设资金的问题，还有最重要的一点是建设队伍的问题，我们对这家公司经过反复的考察，后来发现他的队伍不具备这种服务模式的执行力，他们以前是靠打猎出来的，是猎手。
战略的正确只能够保证他具有潜在的价值，而执行才能实现这种价值，如果不能实现这种价值，那么这种投资就是打水漂了，我们有几十家企业都有这种教训，当初投资的时候都决定战略非常好，最后都没有达到，成功的例子少，失败的例子多。所以我们认为，企业的核心竞争力是执行力，而执行力的关键是对人的看法和一次制订的流程，以及循此流程人们实施的细节是否到位。
论据在哪里？我们认为，论据是马斯洛的需求层次理论，从这个理论我们结合中国的国情，包括我们的一些经验，我们得出这个结论，大家看（PPT）马斯洛需求层次理论是把人的需求分成是五层：自我生存、安全、归属、自尊、自我实现，为了便于观察群体人格的状态以及分析人格的动力结构，我们把它作一个对应，目前在中国，自尊型的人格、归属型的人格这两种最普遍的，我们认为中国的人格转化趋势绝大多数都是在归属型以下，正在往自尊型转变，这跟我们这个社会的转型过程是相对应的。前些日子我跟王垒老师讨论过这个问题，我们应该设法做一个量表来测量一个群体、一个城市或者一个种族的群体性的人格是处在什么样的发展阶段，人格是一个相对稳定的构成，但只是在一定时期相对稳定，不是一成不变，也不是在这个人的一生当中都不变，这个人处在人生的不同阶段，他的人格也是会调整的，同样一个群体、一个城市、一个民族的人格结构是处在一个什么样的阶段，应该是可以测量的，而这种测量对于企业的管理有极其重要的意义，对国家政策的制定也有极其重要的意义。所以我们认为，中国人的人格转化趋势主要是由归属型向自尊型的转变，但是在转变的过程中，大多数是人是处在一种边缘人的状态，也就是说他自己也无法说清楚他是归属型还是自尊型，他正在转变过程中，那么他的人格的不稳定性是增加了，而大多数人是处在归属型以下的，有一些人能成功地转化为自尊型，比如一些成功的白领、管理者等等，但是没有成功的转化为自尊型的边缘人，有可能会重新归到归属型的类型。这是中国社会发展的水平决定的（许金声）。因此我们要根据这个国情来制定我们组织的管理，我们的国情是什么？我们现在还可以再从另外一个理论的角度来看这个问题，就是X理论—Y理论，X理论认为人是经济的人，他们是追求现实收益的，缺乏安全感，而且没有主动性的，X人的理论在50年代以前西方非常流行，基本上都认为人是X型的，后来到50、60年代，由于资本主义的发展，包括现在信息社会发展的过程中，人们更倾向于把人认为是自我实现的人（Y理论），自我实现的人和马斯洛理论的最高一个层面的人是对应的，但是不幸的是，第一这类人是少数，第二在中国的国情下这类人更少，绝大多数是经济人（X型），这是我们的现实，我们虽然需要跟踪国际上最先进的管理理论，但是这些理论很多是不适合中国国情的，取得不了好的成绩。
所以我们说，绝大多数中国的大学毕业生，他们到一个城市什么都没有，没有房子、没有积蓄、没有稳定的工作，其实他们也是经济人，因此我们在企业的管理，包括流程的构建、执行力的政策方面，都脱离不了这个现实，如果脱离了一定会失败。最后的结论是管理没有大跃进，我个人认为，在中国管理的理论和实际的操作方面没有大跃进，我们跳不过西方工业化时代前期的东西，就像我们跳不过资本主义发展阶段一样，不可能从封建社会直接进入共产主义、社会主义。从中国国情出发，经济人是主流，经典理论和组织方式不可跳过，而这些东西是执行的最有力保障。
最后我个人的意见是：二分战略，八分执行，而执行的细节决定了企业的成败。谢谢大家！ 新闻共 8823 字节 |